Downloads

werkstress

Referenties voor de analyse van werkdruk en de werk-intensivering

Irene Houtman, Steven Dhondt , Paul Preenen , Karolus Kraan, Ernest de Vroome
Bron: Workpaper 36 tbv WRR-rapport over intensivering van het werk
Selectie: Vincent Vrooland

Gemiddeld geeft volgens het NEA-rapport 2018 40 % van de medewerkers aan dat er een hoge of te hoge werkdruk is. En dat dat om een aanpak vraagt.

Helaas komt het daar niet altijd van. Uiteraard wordt er in veel organisaties serieus aan gewerkt. Maar vaak ook niet. In de leken-praktijk van alle dag wordt het begrip “werkdruk” op te veel verschillende manieren gebruikt en uitgelegd. En ofschoon de arbeidsomstandighedenwet eist dat problemen bij de bron worden aangepakt komt het vaak voor dat werkdruk gewoonweg als gegeven wordt geaccepteerd of dat meteen gekeken wordt naar versterking van het weerstandsvermogen van werknemers.

In de wetenschap ligt dat anders. Daar wordt bij het begrip werkdruk verwezen naar de intensivering van werk. Sinds het verschijnen van het WRR-rapport over de intensivering van werk zijn de achtergronden en oorzaken bekend. En wordt om een aanpak gevraagd, meestal door het anders organiseren van het werk. Die aanpak heeft ook een duidelijke naam: sociale innovatie in bedrijven.

In dit document geven we op de volgende pagina’s eerst de bronnen van werkintensivering zoals die in de EU en in Nederland zijn onderzocht. In de daarop volgende pagina’s wordt een indeling getoond van de aangetroffen werkintensivering in een aantal voorbeeld-beroepen.

Download het gehele artikel: cijfers-3-Referenties-voor-de-analyse-van-werkdruk

Het complete rapport is te downloaden bij de externe publicaties van de kennisbank van de NAAW-website

Tabel 2.1 Definities en operationalisatie van werkintensivering in context.

 

Definitie, operationalisatieBron

‘het snel werken’

‘tegen deadlines aan werken’

Green & McIntosh (2001)
De mate waarin banen vereisen onder  grote spanning te moeten werken.Green (2004)

Aantal uren werk

Indicatoren van ‘high-performance practices’

White et al. (2003)
Toename van de ‘effort’ om de kernonderdelen van de baan uit te voeren.Wood et al. (2012)
De perceptie van de werknemer  van toenemende werkintensiteit.Franke (2015)

Een maat van ervaren intensivering  van taakeisen:

–   Toename in werksnelheid

–   Meer taken in dezelfde periode

–   Vermindering van ‘loze’ tijd

Kubicek en collega’s:

Kubicek, Paškvan & Korunka (2015)

Paškvan, Kubicek, Prem & Korunka (2016)

Kubicek & Tement (2016)

Paškvan & Kubicek (2017)

Het gevoel van werknemers dat werken veeleisender en intenser wordt.Ogbonnaya et al. (2017)

Intensivering van werk werd gemeten met  vijf dichotome items volgens aanbevelingen van de OECD (1997):

–   Toegenomen autonomie en verantwoordelijkheid

–   Toegenomen technische /professionele eisen

–   Toegenomen kennis

–   Toegenomen interdisciplinaire samenwerking

–   Toegenomen vraag naar arbeidsproductiviteit.

Bamberger et al. (2015)

Aan de hand van deze analyses kunnen we (TNO, VV) een causale keten afleiden van factoren die leiden tot werkintensivering (figuur 2.1).

De causale keten start bij de belangrijkste primaire oorzaken van de verandering, namelijk globalisering en digitalisering. Deze oorzaken leiden tot veranderingen op het niveau van de organisatie, zoals reorganisaties en het afstoten van taken. En hiermee tot het afstoten van personeel zodra hun taken niet meer tot de kerntaken van de organisatie behoren (outsourcing), tot snellere besluitvorming en kortere productietijden.

De globalisering en digitalisering van werk leiden bovendien tot de noodzaak voor organisaties om flexibeler (en bij voorkeur goedkoper) in te spelen op de klant- of productievraag. Dit doen ze door een schil van werknemers met flexibele contracten te organiseren (tijdelijk personeel, uitzendkrachten of oproep- en invalkrachten).

Figuur 2.1 De causale keten van socio-economische veranderingen naar werkintensivering (naar Paškvan en Kubicek 2017).

tabel 2.1 causale keten

T.a.v. de analyse van werkintensivering heeft TNO twee tabellen geleverd.

  1. De eerste betreft de relatie tussen taakeisen (horizontaal) en regelmogelijkheden (verticaal).
  2. De tweede tabel omvat meer zaken: daarbij is het begrip taakeisen uitgebreid met emotionele en mentale taakeisen en zijn de regelmogelijkheden uitgebreid met “tijdsautonomie (zelf rusttijden kunnen bepalen) en de sociale steun van collega’s en leidinggevenden.

Figuur 3.1 Plot van beroepen naar de hoogte van taakeisen (zie horizontale as) en de mate van regelmogelijkheden (autonomie; verticale as).

tabel 3.1 plot beroepen

Figuur 3.2 Plot van beroepen naar de hoogte van taakeisen bestaande uit kwantitatieve, emotionele en mentale taakeisen, overwerk en conflicten in werk (zie horizontale as), en de mate van regelmogelijkheden (verticale as). Hierbij bestaan de regelmogelijkheden uit autonomie, inclusief tijdsautonomie, en uit sociale steun van leiding en collega’s.

tabel 3.2 plot beroepen

zwaar werk in cijfers

De TNO cijfers over arbeid 2018

Het NEA-rapport

Om de 2 jaar publiceert TNO een overzicht van de kwaliteit van de arbeid in Nederland. 

Hieronder vind je een selectie die Vrooland uit het laatste rapport (2018) heeft gehaald. Voor de zeer geïnteresseerden in trends is ook een selectie uit vroeger jaren toegevoegd (2015).

Er wordt door TNO tweejaarlijks ook een rapport over activiteiten van werkgevers t.a.v. arbeid gemaakt (het WEA-rapport). Dat onderzoek is nu in reconstructie. De wat oudere cijfers zijn te vinden op de TNO-site.

Even een kleine cijfermatige toelichting m.b.v. de NEA-gegevens. Platweg gezegd kan de kwaliteit van het werk in Nederland 30% beter. En zolang dat niet het geval is hebben medewerkers daar fysiek of mentaal last van.

Veel onderzoekers richten zich op de werkwaarden van medewerkers bij het bepalen van de kwaliteit van het werk:
– komt het werk tegemoet aan die waarden?
Uit de cijfers blijkt dat dat op diverse aspecten in 30% van de gevallen niet het geval is.

Maar helaas wordt de fysieke workability van het werk vervolgens vergeten. Dat is ten onrechte. Nog steeds werkt 60% van de beroepsbevolking op VMBO tot MBO niveau waar fysiek zwaar werk en de klassieke aspecten: gedwongen werkhouding, herhaalde beweging, lawaai en gevaar en giftige stoffen dagelijks aan de orde zijn.

NEA factsheet 2019

Lees je de cijfers dan is bij 40 a 50% van de werknemers sprake van een combinatie van fysieke en mentale overbelasting.
Kijk eens naar hier op de 3 volgende pagina’s weergegeven cijfers van het NEA-onderzoek… Je kan er een mooie checklist van bouwen…of nog beter: een aanpakmethode…

cijfers verzuim in Mederland

De verzuimcijfers in Nederland zijn behoorlijk aan het schuiven

De verzuimreferentiecijfers over 2019

[ figuur ]

Bron: CBS en Vrooland Verzuimnormberekenaar 2020

Sinds een jaar of drie is daarbij wat bijzonders aan de hand.

  • De frequentie van het verzuim is met 30% afgenomen
  • Het percentage nulverzuimers is gegroeid van 33 naar bijna 50% 
  • Dat kan ten dele te maken hebben met Het Nieuwe Werken
  • Maar… ook het middellange verzuim is zo ongeveer gehalveerd vergeleken met een jaar of 6 geleden
  • De gestage stijging sinds 2015 is vrijwel geheel te wijten aan het langdurige en zeer langdurige verzuim. Kennelijk zit de griep en gewone problemen beter in de knip. Maar het verdwijnen van vroegpensioenregelingen en het verhogen van de pensioen-leeftijd zijn duidelijk merkbaar.

Wellicht is ook het oplossend vermogen minder groot dan vroeger. Dat vergt andere aandacht: kan de reintegratie niet worden vervroegd en moet er niet meer aandacht komen voor WIA-problematiek?

Wat interessant blijft is dat de verschillen tussen bedrijven met een hoog en laag verzuim groot blijven.

[ tabel vergelijking verzuimcijfers ]

psa werkdrukonderzoek

PSA: Werkdrukonderzoek nader bekeken

De Arbowet verplicht werkgevers om psychosociale arbeidsbelasting, waaronder werkdruk, te voorkomen of beperken. Dat vereist inzicht in de werkdruk in een organisatie, maar hoe onderzoek je dat? Cecile de Roos en Harry Tweehuysen, verbonden aan de Nederlandse Academie voor Arbeidswetenschappen (NAAW), ontwikkelden een aanpak, die door het Ministerie van SZW als best practice is gebruikt in 2014.

Werkdruk valt volgens de Arbowet onder het begrip psychosociale arbeidsbelasting (PSA). Werkgevers in Nederland zijn hierdoor verplicht om een beleid
te voeren dat deze psychosociale arbeidsbelasting voorkomt of beperkt. Onderdeel van dit beleid is het uitvoeren van een Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E).

Het doel van een RI&E is om voor grotere groepen mensen de risico’s in kaart te brengen. Hier- bij gaat het om de gemeenschappelijke risico- bronnen te onderzoeken die voor de medewerkers in een team kunnen leiden tot gezondheidsklachten.

artikel werkdruk

Download het hele artikel

Werkdrukonderzoek nader bekeken

Auteurs: Cecile de Roos en Harry Tweehuysen

Verschenen in: M&C 3 2019 

Categorieën PSA
flyer MTO

De scan Mens en WerkDynamiek

@Vincent  –> 

Volledige tekst en foto’s plaatsen of een introtekst met download?

 

Het idee: wat is er nodig voor goed werk?
• Verschillende rapportages
• De basis: de Volwassen ArbeidsRelatie
• Over tevredenheid, energie en motivatie
• Wat willen de medewerkers eigenlijk
• Werken aan de toekomst

veranderkunde-strategie-tactiek

Het verschil tussen tactiek en strategie voor de adviseur

Iedere adviseur herkent vast de worsteling na een gesprek dat niet lekker liep.

Ik zal niet snel de ervaring vergeten dat ik met al mijn enthousiasme een klant wilde helpen bij een klus waar hij al maanden tegenaan hikte en maar niet de van grond kwam. Ik kwam net uit de auto na een vermoeiende rit om speciaal hiervoor te komen helpen. Tijdens het gesprek werd al snel duidelijk dat er sprake was dat de klant er totaal geen zin in had. Dit negeerde ik en mijn vragen droegen niet bij om de sfeer om te buigen. De energie tijdens het gesprek lekte totaal weg. De ergernis nam gaandeweg toe. Om het gesprek ten einde te brengen en ons beiden uit deze vervelende situatie te redden, stelde ik voor om dit onderwerp verder zelfstandig op de pakken. Hier had ik in de auto op de terugweg al spijt van. Waarom ben ik weer aan het ‘pleasen’? Wat bereik ik daarmee?

Waarom ben ik weer aan het ‘pleasen’? Wat bereik ik daarmee?

Het boek “Deel nooit het verschil, onderhandelen op het scherpst van de snede” van Chris Voss, wat ik afgelopen vakantie las, verraste mij zodanig dat ik besloot om mijn ervaring te delen met mijn collega adviseurs. Met als intentie om mijn valkuil (vooral als ik vermoeid ben en vast herkenbaar) om te zetten in tactieken voor een nieuw recept.

Tijdens het lezen zijn spelenderwijs een overzicht van tien valkuilen en kwaliteiten ontstaan, waarbij de valkuilen tussen haakjes gezet zijn. Een adviseur………..

1. Kan (g)een relatie aangaan

Een vaak gemaakte fout is om je eigen doel voorop te stellen. Het gaat echter niet om jou. Het gaat om de ander. Door een relatie aan te gaan leer je de achtergronden van iemand kennen. Zijn angsten, drijfveren en zijn wensen. Wat is het doel van de ander? Wat wil hij bereiken? Waarom wil hij dat bereiken? Dit doe je door open vragen te stellen. Steeds weer.

“Maar met hoeveel wiskundige theorieen we onze onderhandelingen ook omkleden, we blijven dieren, dieren die eerst en vooral handelen en reageren vanuit hun diepst gewortelde maar grotendeels onzichtbare rudumentaire angsten, behoeften en percepties en verlangens.”

2. Toont (geen) tactische empathie

Onderdeel van de relatie in de dialoog met de ander, is tactische empathie. Dit kan alleen door heel intensief te luisteren. Met het begrip ‘tactisch’ wordt bedoeld, dat je als gespreksleider met luisteren toegang krijgt tot de gedachten van een ander. Je probeert hiermee de situatie vanuit het perspectief van een ander te begrijpen. Dat is iets anders dan sympathie, waarbij je iemand begripvol aankijkt.

“Psychotherapeutisch onderzoek toont aan dat wanneer mensen het gevoel hebben dat er naar ze geluisterd wordt, ze vaak ook beter naar zichzelf gaan luisteren en openhartiger zijn over hun eigen gedachten.”

3. Heeft (g)een gemiddeld hoog EQ

Hierbij gaat het erom dat je emoties gebruikt. Met de wetenschap dat emoties er altijd zijn tijdens de gespreksvoering. Wanneer je als adviseur de emoties van de ander en die van jezelf kunt benoemen kom je een stap verder. Zonder je erdoor mee te laten slepen. Door je zintuigen open te stellen en minder te praten en meer te luisteren train je als het ware je EQ.

“Maar sta daar eens langer bij stil: hoe kun je de mensen van het probleem scheiden als hun emoties het probleem zijn?”

4. Spiegelt (niet)

Veel adviseurs kennen vast de quotes van ‘omdenken’ die met regelmaat via tweets te volgen zijn. De bedenker, Bertold Gunster, van omdenken heeft een mooi boek geschreven: ‘ik ben oke, jij bent een sukkel.’ Hierin beschrijft hij de effecten van spiegelen en afstemmen.

Het effect van ‘spiegelen’, kwam eveneens in dit boek terug. Door de woorden van de ander te gebruiken creeer je vertrouwen en laat je merken dat je luistert. Door bijvoorbeeld de laatste drie woorden te herhalen. Laatste drie woorden te herhalen? JA. 

“Spiegelen, ook wel isopraxie genoemd, is in feite imitatie. Het is een vorm van neurologisch gedrag, waarbij mensen (en andere dieren) elkaar kopiëren om elkaar gerust te stellen.”

5. Labelt emoties (niet)

Een adviseur gebruikt doorgaans de woorden: “ik zie dat je….”. Vooral via feedback opleidingen of coach trainingen. De gedachte hierachter is, dat iemand het beste feedback kan geven over wat een ander met jouw gevoelens doet. Alleen impliceert de adviseur daarmee dat hij zelf voorop staat. Door woorden te gebruiken als: “het lijkt erop dat je geraakt bent door….” label je de emotie van de ander en laat je zien dat de ander centraal staat.

“Labelen is een manier om iemands emoties te valideren door ze te onderkennen”

6. Verstaat zijn vak (niet)

Je vak verstaan? Wat is dat eigenlijk? De film ‘Sully’ is een voorbeeld van iemand die niet alleen vaardig is. Deze film gaat over een piloot, die een Bowing 737 in de Hudson liet landen. Daarmee redde hij de levens van 155 mensen aan boord. Dit deed hij onder grote stress.

De interessante leervraag hierbij is: hoe kwam het dat hij – ondanks de stress – vaardig bleef? Wat onderscheidt deze mensen van anderen? Het antwoord kwam wederom terug in het boek van Chris Voss. Hij is vaardig als onderhandelaar. Heeft veel ervaring. Alleen ontbrak het hem nog aan reflectie. Door hiermee te starten liet hij zich coachen, opleiden en probeerde de onderbouwingen te vinden voor zijn werk in de menselijke psychologie.

odoende bleef hij zijn vak verstaan. Ofwel laat hij zien dat hij competent is. Door vaardigheden aan te leren, ervaring op te doen en daarop te blijven reflecteren. Daarmee ontstaat de volgende formule:

Competentie = vaardigheid + ervaring + reflectie.

“Het zal in eerst instantie geheid ongemakkelijk en kunstmatig aanvoelen, maar blijf volhouden. Leren lopen voelde in het begin ook verschrikkelijk onwennig.”

7. Kent het verschil tussen tactiek en strategie (niet)

De manier waarop je jouw kwaliteiten inzet is bepalend voor je succes als adviseur. Alleen zie je in de praktijk dat adviseurs, trainers en coaches op elkaar gaan lijken. Qua vakjargon, taalstijlen, aanpakken en werkvormen. Dan ontstaat bij de klant de twijfel over de toegevoegde waarde en start de onderhandeling over geld en tarieven.

In plaats van hierin mee te gaan, kun je beter voorstellen om een persoonlijke afspraak te maken. Vrijblijvend. Want alleen vanuit de relatie (strategie) kan vertrouwen en samenwerking ontstaan. Wanneer de klant dit niet wenst, dan weet je meteen waar je aan toe bent. En een “nee” is ook een antwoord.

“Labelen is een tactiek en geen strategie, zoals een lepel een goed instrument is om soep mee te roeren, maar geen recept”.

8. Kan (geen) Nee zeggen

Over het algemeen is het voor mensen lastig om Nee te zeggen. Of om zelf afgewezen te worden. Zodoende kan de adviseur in de valkuil lopen om overal Ja op te zeggen, zonder de vraag van de ander goed te onderzoeken. Door een meester in Nee te worden, gun je jezelf meer tijd.

“En Nee, tja, Nee voelt als je redding, als een oase. Je hebt de neiging om Nee te gebruiken op momenten dat dat schaamteloos gelogen is, puur om de fijne klank ervan te horen.”

9. Denkt (niet) onafhankelijk

Stap in de wereld van de klant en blijf onafhankelijk denken. Dit is het meest lastige, omdat we ons laten verleiden door twee oerdriften: de behoefte aan veiligheid en de behoefte aan controle. De klant eveneens.

Met logica kun je proberen hier boven te staan, maar het gevoel blijft. Dat is een van de kenmerken van primitieve gevoelens. Die blijven en zijn niet weg te redeneren. Onafhankelijk betekent in dit kader dat je als adviseur weet wat werkt en wat niet werkt en dit voorlegt aan de klant. Door hier argumenten aan toe te voegen, verleid je de klant om Nee te zeggen en dat is altijd beter dan met iets aan de slag gaan waar je als adviseur niet achter kunt staan of niet in geloofd.

“En . . .”

10. Geeft de klant (geen) kans om nee te zeggen tegen een advies

Nee is een vorm van bescherming. Daarmee kan Nee gezien worden als een startpunt van een gesprek in plaats van een eindpunt. Wanneer een klant vraagt om een offerte is een eerste persoonlijk kennismaking een van de kwaliteiten binnen dit kader. Daarmee start je met een gelijkwaardige relatie en kun je bouwen aan een goede verstandhouding.

Het werkt verrassend goed om het gesprek voor te bereiden in de vorm van een korte presentatie met opties. Zodoende krijgt de klant een kans om Nee te zeggen en met een nieuwe optie te komen. Het helpt eveneens om de echte obstakels te bespreken. Het succes hiervan zit in het feit dat de klant zich veilig voelt en controle houdt over de situatie. Zodoende staat de klant centraal.

Meestal is het een – tijdelijk – besluit om de status quo te handhaven. Verandering is eng en Nee biedt een beetje bescherming tegen dat enge”

Tot slot: het Behaveriol Change Stairway Model

Chris Voss geeft in het boek nog de tip om de ‘Behaveriol Change Stairway Model’ (BCSM) altijd toe te passen en jezelf te blijven verbeteren. Het model staat voor: actief luisteren, empathie toepassen, werken aan een goede verstandhouding, invloed uitoefenen en gedragsverandering.

“Het model is gebaseerd op de ideeen van de beroemde Amerikaanse psycholoog Carl Rogers, die beweerde dat echte verandering alleen mogelijk is wanneer de therapeut de client accepteert zoals hij is.”

Het toepassen van al deze tactieken is niet een kwestie van een trucje toepassen. Het vormt de basis voor een verbeterd recept. Ik ga het weer proberen. Kijken of het nu wel lukt.

veranderkunde HR

Vijf belangrijke competenties voor de HR adviseur in het ‘post-truth’ tijdperk

“Als je kleurenblind bent kun je beter geen HR adviseur worden.” Waar of niet? De ‘post-truth’ generatie adviseurs staan bloot aan allerlei verleidingen. Van aanbieders van tarrot kaart workshops tot persoonlijkheidstesten met alle kleuren van de regenboog. Waar of niet? Hoe verzonnen eigenschappen met kleurtjes de HR-blik op de waarheid kan bepalen.

De term ‘post-truth’ is sinds 2016 een groeiende subcultuur die steeds meer aan terrein wint. Zo werd het jaar 2016 het jaar van ‘post truth’. Een belangrijk kenmerk van deze moderne tijd is dat digitalisering de rode draad vormt. Dit ervaart iedereen. Thuis, op het werk, in de auto of op sportclubs. De digitale mogelijkheden bieden daardoor allerlei voordelen. Zo kunnen we sneller informatie delen, vragenlijsten uitzetten, berekeningen laten uitvoeren en op grote afstanden met elkaar communiceren. Helaas is er ook een andere kant. Zo zijn er steeds meer mensen die angsten ervaren of vanuit een bepaalde onzekerheid gevoelig zijn voor informatie die gericht is op de emoties van mensen. De uitspraak: “ja, maar dat stond op Facebook, dus het is echt waar” is steeds vaker te horen.

‘Post truth’: het idee dat voelen belangrijker is dan weten. De waarheid voorbij.

Als HR adviseur ben je als een gids in je bedrijf en wijs je de mensen de juiste weg. Hoe doe je dat in het tijdperk van post-truth? Wat betekent deze ontwikkeling voor je vaardigheden en competenties?

Casus: hoezo de juiste afwijking?

Met volle tevredenheid is Annette uitgenodigd voor een test, de laatste stap in de sollicitatie procedure. Tijdens haar autorit op weg naar het hoofdkantoor van haar potentiele nieuwe werkgever blikt ze nog even terug op de eerdere gesprekken. Het eerste gesprek ging erg goed. Dit gesprek vond plaats met haar potentiele leidinggevende en een collega. Beiden waren eveneens tevreden. Een van hen zei: ‘Annette maak je geen zorgen, je hebt onze voorkeur’.

Thuis aangekomen na het eerste gesprek was ze blij en zat ze reeds vol ideeen om haar nieuwe baan in te vullen. Het tweede gesprek zou een formaliteit zijn over onder andere de arbeidsvoorwaarden. Daarnaast wilde de HR manager haar ook nog even ontmoeten. Daarom was Annette voor het tweede gesprek ontspannen.

Ze voelde zich zelfverzekerd en had haar nieuwe blouse aan. Ze meldde zich bij de receptie. Terwijl ze wilde zitten bleef haar tas hangen aan haar bloes. Net op het moment kwam de HR manager aanlopen. Zij bekeek Annette van top tot teen en er verscheen duidelijk een afkeurende blik op haar gezicht.

Annette bekeek zichzelf snel in de weerspiegeling van een raam en ontdekte dat er een knoopje van haar blouse ontbrak. Hierdoor was een deel van haar BH te zien. Een sjaaltje was ze vergeten.

De HR manager, zelf gekleed in een spijkerbroek, polo shirt en makkelijke instappers was duidelijk een dame die Annette in haar allergie had zitten.

Het tweede gesprek liep desondanks goed. Tot opluchting van Annette. Hoewel het niet heel verrassend was dat de HR manager haar twijfels uitsprak, leken beiden heren toch in verlegenheid gebracht. De HR manager zag de reacties en herpakte zich. Zij bood aan om een mini-assessment uit te voeren. Daarom kwam er een derde afspraak. De test zal door HR uitgevoerd worden nabij het hoofdkantoor.

Annette arriveert en parkeert haar auto. Een stagiaire van HR neemt haar mee naar een testruimte. Annette mag achter een computer zitten en beantwoordt allerlei vragen. Daarna moet ze wachten op de uitslag.

“goh Annette je hebt precies de juiste afwijkingen om binnen het HR team te passen”

De HR manager komt, na ongeveer een uur wachten, aanlopen met de uitslag. Ze kijkt opvallend blij. Ze zegt: “goh Annette je hebt precies de juiste afwijkingen om binnen het HR team te passen. We zoeken echter iemand met een aanvullend profiel. Tja, echt jammer, want je ‘toekomstige’ collega’s zien je wel zitten. Maar je hebt een typisch adviseurs profiel met de kleuren geel, groen en oranje. Daar hebben we er al genoeg van. We zoeken iemand met meer ‘blauw’, om het team aan te vullen. Wij wensen je uiteraard nog veel succes. Je vindt de weg zelf weer terug?”

Annette blijft verbijsterd achter in de ruimte. Ze kan het niet geloven. Meer blauw? Wat bedoelen ze daarmee? Hoezo een typisch adviseurs profiel? Dat is toch goed? Ze loopt de ruimte uit, de gangen door naar buiten en stapt haar auto in. Ze voelt zich ineens heel moe.

Hoe ga je als HR adviseur hiermee om?

Terug naar de casus kun je met een korte analyse tot de volgende conclusie komen: de HR manager was binnen een paar seconden overtuigt van haar afwijzing (door een blik te werpen op Annette bij de receptie).

Omdat haar beide collega’s aanvankelijk enthousiast zijn over Annette moest zij met meer komen dan alleen een persoonlijke mening. De beiden heren wensen immers een ‘objectief’ oordeel en de test lijkt voor een buitenstaander al snel gebaseerd op feiten. Door de manier waarop de test is aangeboden en door de aantrekkingskracht van de commerciële verpakking (apps, sfeervolle sites, artikelen, succes verhalen, folders, workshops, etc) staan mensen continue bloot aan deze technologische verleidingen.

Maar wat zegt de uitslag? Is deze op feiten gebaseerd? Of speelt deze in op emoties en persoonlijke overtuigingen?

Het lijkt erop dat steeds meer professionals in deze moderne maatschappij met alle verleidingen en digitalisering van o.a. persoonlijkheid testen steeds minder goed onderscheid kunnen maken tussen objectieve informatie, persoonlijke overtuigingen en emotie.

Juist dit is nu precies de plek waar je in deze ‘post truth’ tijdperk het verschil kunt maken als HR adviseur.

Wanneer je jezelf als HR adviseur als ‘gids’ ziet in een digitale werkomgeving, dan weet je wat je toegevoegde waarde kan zijn. Als HR adviseur heb je immers vaker met een situatie te maken gehad. Zodoende ken je de verleidingen en obstakels die je tegen kunt komen.

Je taak als HR adviseur is om verschillende oplossingsrichtingen te bieden. Door het bezitten van dit ‘probleemoplossend vermogen’ blijf je van waarde in het ‘post-truth’ tijdperk. Want uit onderzoek blijkt dat nog maar weinig mensen dit vermogen bezitten .

De vijf competenties voor HR adviseurs

Wil je als HR adviseur van toegevoegde waarde blijven, je eigen koers bepalen en je onafhankelijke adviesrol met succes blijven invullen?

Met de volgende vijf competenties ben je altijd en iedereen een stapje voor: aanpassingsvermogen, in verbinding blijven (ook met jezelf), ondernemen (risico’s durven nemen), organisatie vermogen en tot slot reflecteren.

veranderkunde-5-competenties-HR

Met deze competenties had de HR manager in de casus bijvoorbeeld het volgende aan kunnen geven: ‘ik heb persoonlijk geen voorkeur voor Annette. Dat is uiteraard mijn eigen mening’ Ik kan het zelf ook niet plaatsen en het is een onderbuik gevoel. Wat vinden jullie? Jullie gaan met haar samenwerken en beslissen uiteindelijk. Een persoonlijkheidstest is in te zetten, alleen geeft dat een eenzijdig en beperkt beeld van Annette.’

De succesvolle HR-adviseur in het ‘post truth’ tijdperk bezit zodoende ‘executieve’ vaardigheden. Zoals:

  • Openstaan voor nieuwe informatie
  • Nieuwsgierig zijn
  • Reflecteren
  • Emoties kunnen reguleren
  • Eigen richting blijven volgen
  • Feiten onderzoeken
  • Het vermogen om vooruit te denken

Dat klinkt natuurlijk mooi, alleen hoe werkt het ontwikkelen van competenties?

De ontwikkeling van competenties

Tijdens het schrijfproces van het boek ‘succesvol adviseren in de praktijk, de schrijf van vijf voor adviseurs’ werd de ambitie geboren om het proces voor de ontwikkeling van competenties goed in kaart te brengen. Na maanden lezen, denken, praten en stukjes schrijven bleek het een taaier onderwerp dan gedacht.

De Amerikaanse biografische film ‘Sully’ bood uitkomst. Het verhaal gaat over een pilot die met zijn Airbus een noodlanding in de Hudson maakte. Daarbij redde hij de levens van alle inzittenden. Je zou kunnen verwachten dat hij als held gezien zou worden.

Wat bleek? De autoriteiten dachten daar anders over. Want om de levens te redden had Sully bepaalde regels genegeerd. De piloot belandde in een langdurige juridisch steekspel. Uiteindelijk heeft een rechter zijn ervaring zwaar meegewogen en zodoende werd Sully vrijgesproken.

Dit zette mij aan het denken. Want wat (ervaring in verschillende situaties) kan het verschil tussen vaardigheden en competenties verklaren?

Competenties en vaardigheden lijken twee verschillende aspecten. Terugkerend naar de film, blijkt dat Sully onder ‘druk’ zijn vaardigheden liet zien. Hij had al vaker geoefend en hierop gereflecteerd en door zijn ervaring wist hij hoe te handelen, ondanks de stressvolle situatie.

Competent is dus meer dan vaardig zijn. Bij vaardigheden staat veel meer het ‘wat’ centraal en bij competenties het ‘hoe’. Bij vaardigheden gaat het om de vraag wat je kunt en competenties geven aan hoe je je vaardigheid weet in te zetten. Door dit weer te geven in een model, ontstond het volgende figuur

veranderkunde-ervaring-reflectie

De ontwikkeling van competenties start met het opdoen van concrete ervaring met het inzetten van bepaalde vaardigheden.

Door hierop te reflecteren blijven je competenties in ontwikkeling. Dit is een continue proces. Een HR adviseur die vaardig is, is nog niet competent. Dat blijkt pas onder emotionele ‘druk’. De HR adviseur van de toekomst is bestand tegen deze druk en weet als geen ander de mensen de juiste weg te wijzen. 

Tot slot is het een meerwaarde als je in je rol van adviseur een beetje lol houdt in je werk, waarbij je met veel plezier je eveneens op mensen weet te richten. Waar of niet waar?

case 10

Deel 10 Cultuur veranderen: leren of doen?

Een veiligheidscultuur moet je bouwen op een stevige ondergrond

Periodiek zijn in bedrijven en sectoren actieplannen voor arbeidsveiligheid. Centraal daarbij staat het bevorderen van een veiligheidscultuur. Een goed idee. En er is en wordt stevig in geïnvesteerd om het waar te maken. Een reeks onderzoeken heeft geresulteerd in een website waarin handige tips zijn verzameld. En voor het komen jaar kan met name het MKB rekenen op enige subsidie voor korte adviezen van een geselecteerde groep veiligheidsexperts.

Een bijzonderheid lijkt dat de er geen andere eisen aan die experts worden gesteld dan dat ze bekend zijn met het begrip veiligheidscultuur. Het lijkt de moeite waard daar eens over na te denken. Wat is veiligheidscultuur? Ontbrak het tot dusver aan die cultuur? En leidt de introductie ervan tot een reductie met 25% van de arbeidsongevallen? En, kan je daar veranderkundig iets zinnigs over zeggen dat de zaak vooruit helpt?

Er is altijd een veiligheidscultuur: een goede of een slechte

Veranderkundig gezien is het onzin en gevaarlijk om te veronderstellen dat “een veiligheidscultuur” voor verbetering zorgt. Cultuur is niets anders dan de verzameling gewoonten en al-of-niet-expliciete afspraken die het gedrag van mensen sturen.

De expliciete visie van een bedrijf dat het met de veiligheid wel meevalt, is evenzeer bepalend voor een cultuur dan de visie dat er steeds alert aan verbetering van veiligheid moet worden gewerkt.

Met de introductie van veiligheidscultuur als reddende engel kan een adviseur daarom vaak rekenen op flinke tegenstand. Hoezo? We hebben tot een risico-inventarisatie? En alle werknemers en leidinggevenden zijn toch goed opgeleid? En denk je dat onze veiligheidsdeskundige uit zijn neus loopt te eten?

Elk bedrijf heeft zijn eigen bedrijfscultuur en dus ook zijn eigen veiligheidscultuur. Hooguit kan je onderscheid maken in de achtergrond ervan en de effecten die dat geeft. In dit artikel proberen we daarom, vanuit een veranderkundige inzichten een rangorde aan te brengen in veiligheidsculturen. Daarmee kan een adviseur beter aan de slag.

De onderbouw van een goede veiligheidscultuur

Het eerste dat opvalt, is de tweeslachtigheid van het huidige overheidsbeleid ten aanzien van veiligheid. Aan de ene kant is er de ieder bekende Risico-Inventarisatie en -Evaluatie met zijn niet uit te roeien Plan-Do-Check-Act-cyclus, de PDCA-cyclus van Deming.

En aan de andere kant is er nu het streven om iets aan de veiligheidscultuur te doen.

Op zijn minst betekent dat dat ook de overheid nog maar weinig vertrouwen heeft in de RI&E als basismodel. En daar is ook wat voor te zeggen ook.

Deming was in de eerste plaats een kolonel in het leger. En in het leger is het zeer ongebruikelijk dat aan opdrachten wordt getwijfeld. Er zijn regels en je zult planmatig moeten nagaan of een bedrijf zich aan de regels houdt.

Aan de hand van het bekende veranderkundige rijtje “willen, moeten, weten, kunnen en doen” valt Deming onmiddellijk door de mand. Aandacht voor het “willen” ontbreekt. Er is niets meer nodig dan de overheid eist.

Wellicht vindt u als lezer dat inderdaad niet voldoende, maar in de werkelijkheid is het wel zo dat alle Europese regels over de economische concurrentieverhoudingen op dat schema zijn geschoeid. Meer dan dat is niet nodig.

Stelling

De RI&E van een arbocatalogus en de PDCA-cyclus van Deming staan de opbouw van eigen bedrijfsprioriteiten in de weg

Iets beter, maar nog niet voldoende is de methode van de vijf witte wollen wantjes: willen, weten, wegen, werken, waken. Het verschil is dat de eigen wil van het bedrijf meer naar voren komt. En er ook sprake is van een eigen weging van risico’s. Maar wie is daarbij betrokken? Wie stelt vast wat het bedrijf wil? En welke meetsystemen zijn er en wat wordt gemeten?

De 5-W-methode is ongetwijfeld een verbetering. Maar steunt wegens gebrek aan beweging en betrokkenheid toch te vaak op een beperkt aantal actieve arbocoördinatoren, managers en/of en OR.

Bij meer complexe bedrijven is de RI&E inmiddels opgevolgd en aangevuld door allerlei soorten VBS- of VMS-systemen. Oftewel systemen gericht op veiligheidsbeheer of veiligheidsmanagement.

Kernpunt daarbij is dat ten aanzien van potentiële risico’s monitorsystemen zijn ingericht die door terugkoppeling van feitelijke (bijna)ongevallen/gevaren zorgen voor voortdurende alertheid en zo mogelijk verbeterbeleid.

De grote stap vooruit, vergeleken met de Deming RI&E, is dat bedrijven nu niet alleen moeten letten op de door de overheid verplichte regels maar ook eigen aandachtspunten moeten ontwikkelen.

Cases: Werknemerservaringen als bron voor verbetering van veiligheid

In een ziekenhuis zijn tal van incidenten mogelijk. Niet alleen het personeel maar ook de patiënten kunnen hiervan de dupe zijn. Nog steeds zijn er ziekenhuizen die daarbij de FONA-melding gebruiken. Daarbij gaat het om Fouten, Ongevallen en Near Accidents.

Het voordeel van de FONA-melding was dat een speciale commissie zich over problemen kon buigen en voor preventie zou kunnen zorgen.

In de praktijk werd een FONA-melding echter als een beschuldiging opgevat: de melder voelde zich onprettig, de “dader” voelde zich aangevallen.

In veel ziekenhuizen zijn daarom de FONA’s vervangen door VIM’s: Veilig Incidenten Melden. Anders dan bij de FONA’s is expliciet aangekondigd dat de reactie op een VIM nooit tot repercussies mag leiden: ze zijn alleen om er van te leren. De werkwijze van de VIM-commissie is inderdaad veiliger maar echter nog weinig effectief……

Een heel andere werkwijze wordt gevolgd door een re-integratiebedrijf waar probleemjongeren geschoold worden tot beginnende bouwvakkers. De jongeren mogen geen gereedschap gebruiken zonder dat eerst getoetst is of ze daar beheerst en veilig mee kunnen omgaan.

Alle jongeren krijgen de kans en de verplichting een persoonlijk basisveiligheidsdiploma te halen dat erkend wordt in de bouwnijverheid.

Tweewekelijks en in elk geval ook na elk incident wordt er door de jongeren zelf een toolboxmeeting gehouden waarin de jongeren – onder begeleiding – onderling gebeurtenissen en risico’s met elkaar bespreken en verbetermaatregelen voorstellen.

Waar nuttig en mogelijk worden die door de arbocoördinator op de andere leerwerkplekken van dit bedrijf doorverteld op andere toolboxmeetings.

Analyse

  • In de meeste gevallen betekent een VBS of VMS een uitbreiding van de veiligheidszorg van een topdown-aanpak naar een horizontale aanpak. En dan ook nog met meer spelers: niet alleen deskundigen (ingenieurs die de veiligheidsvoorzieningen technisch verbeteren, veiligheidsdeskundigen die situaties en werkprocessen analyseren) maar ook de medewerkers zelf worden gezien als bron van verbetering van veiligheid.

  • Een VBS/VMS-systeem is ook intensiever en actueler dan een RI&E, althans in deze beide bedrijven: er is niet een jaarlijks aandachtsgolfje maar een onmiddellijke actie als daar aanleiding voor is.

  • Een derde verschil is natuurlijk dat de betrokkenheid van de medewerkers groter is, dat de eigen deskundigheid van medewerkers wordt geborgd en groeiend is en dat er meer ruimte komt ( althans bij het re-integratie-bouwbedrijf) voor die eigen deskundigheid bij beleidsontwikkeling.

De bovenbouw van een veiligheidscultuur

En toch zijn overheid en wetenschappers, kijkend naar de ongevallenstatistieken, nog niet tevreden. Er is geen twijfel aan dat opleiding, meer deskundigheid, grotere betrokkenheid en meer inbreng van de medewerkers de basis is voor meer veiligheid. We kunnen niet zonder. Maar… het aantal ongevallen neemt niet echt af.

Case : wij zijn oké, jullie zijn dom, daarom maken we instructies

Het is maandagochtend. De directievergadering van het trambedrijf is net afgelopen. Iedereen haalt koffie en praat nog gezellig na over het weekend. In de wandelgang moppert de directeur tegen de veiligheidskundige: “zeg, er zijn nu al meer meldingen van machinisten over het railonderhoud dan vorige jaar. Het lijkt erop dat onze monteurs slecht of onveilig werken”.

De cijfers zien er inderdaad niet goed uit. En dus vraagt de directeur de veiligheidskundige. “Wil jij zo spoedig mogelijk nieuwe instructies maken en deze in de toolboxen behandelen?”.

Een paar weken later start de toolbox meeting in de kantine. Het is gezellig. De uitvoerder opent de meeting. De veiligheidskundige legt de nieuwe instructies uit en vertelt dat iedereen ze moet opvolgen. De gezelligheid verdwijnt en de spanning loopt op.

De veiligheidskundige vertaalt dit naar “weerstand op verandering” en zet door. De instructies zijn gemaakt op last van de directie, zet, hij, in de overtuiging dat dat helpt.

Het integendeel is het geval. De bom barst. De sfeer is om te snijden. De uitvoerder sust de groep en belooft actie te nemen. Hij dringt aan op een onderzoek en een gesprek met de directie. “Mijn monteurs willen allemaal veilig thuiskomen, ze hebben allemaal kinderen en een sociaal leven. Het management komt nooit een keer kijken als wij ’s nachts werken.”

Analyse

  • Dit voorbeeld raakt de kern van de vernieuwing waarop de overheid stuurt. Al het voorgaande is nuttig: de veiligheidstechniek, de systematische monitoring van incidenten en de betrokkenheid van de werknemers. Maar een goede veiligheidscultuur ontstaat pas bij de actieve aandacht en betrokkenheid van management, leiding en medewerkers voor en bij elkaar. Dat lijkt een dooddoener, maar al de bovengenoemde systemen zorgen er eigenlijk voor dat dat niet gebeurt.

  • In toenemende mate geldt dat veiligheid niet een einddoel is maar een actief proces van alle betrokkenen. En niet de werknemers of de direct leidinggevenden maar de managementlaag daarboven is cruciaal voor de laatste stap.
    In de voorbeeldcase gaat precies dat fout: de directie vindt te vlug wat en vindt dat ook nog over anderen en niet over zichzelf. Veiligheid vraagt om een actieve dialoog, geïnitieerd van bovenaf. Afgaande op de voorbeelden uit succesbedrijven had de directeur moeten kiezen voor een reeks werkvloerbezoeken en werkvloeroverleg op basis van de door hem ter plekke opgedane kennis.

Succesfactoren

Andre Hale en Frank Guldenmund hebben, in een van de onderzoeken voorafgaand aan het actieplan arbeidsveiligheid, de succesfactoren van een goede veiligheidscultuur op een rij gezet:

  • Niet één algemene maar een aantal thema-gerichte aanpakken en campagnes
  • Actieve en directe betrokkenheid van directie-leden/hoger management
  • Een centrale en niet routineuze inzet van een arbocoördinator
  • Empowerment van de werknemers
  • Het gebruik van checks ter plekke en monitorsystemen voor directe persoonlijke feedback
  • De inzet van proces-indicatoren naast resultaatindicatoren (voorbeeld: effectiviteit toolboxsmeetings en effectiviteit van feedbackgesprekken naast aantallen incidenten)
  • Meer veiligheidsopleidingen voor managers (dan wel dat meenemen in MD-trajecten)
  • Meer technische aanpassingen op basis van werknemersvoorstellen.

Conclusie: wandelen is gezond

De kern van dit artikel is dat we de introductie van veiligheidscultuur pas zinvol vinden als het de bovenste verdieping is van het veiligheidsbeleid.

Zonder die onderste verdieping valt weinig resultaatverbetering te verwachten. Maar als die er wel is dan is een management by walking around, mits goed voorbereid en in een cultuur van willen luisteren en leren de beste basis voor een veiliger toekomst.

Daarmee is meteen iets gezegd over veiligheidsopleidingen voor het hoger management. De ervaring is dat ze voor een opleiding niet vaak te porren zijn. Die hadden ze al eerder moeten hebben. Maar leren door te doen, en vervolgens ook in gesprek raken met medewerkers: dat vinden ze wel leuk.

De checklist over een compleet veiligheidssysteem met meteen voldoende veiligheidscultuur

Basischecklist veiligheidscultuur

NiveauOnderwerpBeoordelingActie/Ontwikkeltraject
1Is er aandacht voor een actuele RI&E?  
2Heeft het bedrijf eigen doelstellingen en thema’s vast en worden die periodiek bijgesteld?  
3Worden incidenten en ingevallen gemonitord?  
4Volgt er een actieve terugkoppeling op incidenten?  
5Zijn veiligheid en gezond werken vaste thema’s op overleg of in toolboxmeetings?  
6Worden de resultaten van werkoverleg en toolboxmeetings geregistreerd en wordt daar actie op ondernomen?  
7Is iedere laag binnen de organisatie voldoende opgeleid, zowel op inhoud als op proces van veiligheidszorg?  
8Is er goede en directe persoonlijke feedback op riskante werkprocessen en situaties?  
9Is er direct contact tussen management en werkvloer t.a.v. veiligheid?  
10Heeft de arbocoördinator/veiligheidsadviseur voldoende invloed?  
cas9 de tell sell methode

Deel 9 Over gesprekstechnieken

Praten als Brugman. Of kan het anders?

Stel je hebt gelijk bij een netelige kwestie. Hoe verkoop je die boodschap dan? Als pater Johannes Brugman? Brugman was een fransciscaan en een zo goede redenaar dat iedereen die hem hoorde werd meegesleept en overstag ging.

Wie kan praten als Brugman krijgt meestal gelijk. Maar helaas. Brugman leefde in de late middeleeuwen en ergert zich al sinds zijn overlijden in 1473 (!), vanuit de hemel, dat niemand zijn redenaarskunsten kan evenaren.

Ook wij niet. U wel? Hoe haal je je gelijk in het gesprek met een ander. In dit artikel doen we een greep uit de gereedschapskist over beïnvloedingsstrategieën en gesprekstechniek.

Waarbij we dan wel stiekem ook een andere vraag stellen: waarom denkt iemand dat hij gelijk heeft? En is zijn gelijk wel het tegenovergestelde als het ongelijk van de ander? Of, nog ingewikkelder, kan je gelijk en ongelijk niet delen? Is het wel nodig om steeds honderd procent van je zin te krijgen?

Gesprekstechniek en gedragsbeïnvloeding zijn kernelementen in de veranderkunde. Wat is een organisatie anders, zo heeft Willem Mastenbroek het eens gezegd, dan een stelsel van afspraken om de relaties en de interactie tussen mensen te regelen?

Wie beweging in organisaties of succes met een project wil hebben moet daarom letten op het spel tussen mensen en de patronen die zich, soms onbedoeld, in relaties en gedrag manifesteren.

Beïvloedingsstrategieën

Het laatste half jaar zijn beïnvloedingsstrategieën, met name die op personen zijn gericht, heel belangrijk. Reken maar dat managers het op dit moment erg moeilijk hebben.

Neem het “nieuwe werken”. Wat betekent dat voor een nieuwe stijl van leidinggeven? Zijn managers nog wel de baas? Zijn ze nog in control?

Hoe doe je dat dan als je medewerkers thuis werken, met een kraaiende kleuter en een blaffende hond voor hun neus? Of een buurvrouw die op de koffie komt? En gaat dat leidinggeven dan via Skype of Twitter?

En neem de tegenwoordig zo populaire masterclasses over inzetbaarheid en bevlogenheid. Stel, je weet de weg naar geluk, preventie of bevlogenheid? Hoe verkoop je die aan managers?

Op zijn minst suggereert de populariteit van die onderwerpen dat managers hun medewerkers tot nog toe niet konden enthousiasmeren. Kennelijk moeten managers anders gaan denken. En zich anders gaan gedragen. Hoe krijg je dat gedaan in een persoonlijk gesprek? En, nog erger, hoe verkoop je het aan managers die nog helemaal niet zo ver zijn?

Case: Wij zijn slim! De anderen niet. Daarom maken we procedures

Een adviseur zit midden in een discussie met een groep leidinggevenden. Er is onvrede op een aantal afdelingen. Dat komt omdat ze te los van elkaar opereren. De een levert niet op tijd en bovendien het verkeerde. Vindt de ander. De andere afdeling verwijt de eerste dat die niet op tijd en onvoldoende informatie geeft om het werk goed te doen.

De manager neemt zijn verantwoordelijkheid, inventariseert de problemen en vraagt de adviseur de oplossingen in werkzame procedures vast te leggen. En, zo voegt hij er aan toe: doe dat vooral in Jip en Janneke taal.

De adviseur staat achter de oplossingen die in overleg zijn opgesteld. Maar hij twijfelt of procedures en dan nog wel in kindertaal, wel het juiste middel zijn om de mensen op de afdelingen mee te krijgen. Maar hij doet zijn best en probeert het resultaat een week later te verkopen aan een groep medewerkers van beide afdelingen. Hij krijgt de wind van voren.

Hans, een van de monteurs blijkt boos: “zeg die leidinggevende…hoe lang is hij in dienst? Is het niet zo dat al die zeemeeuwen maximaal 2 jaar blijven? Wanneer komt hij zelf een keer kijken wanneer wij in de nacht aan het werk zijn?

Henk, een andere monteur moet lachen en vertelt dat hij voor de lol werkt als monteur, omdat hij zich anders verveelt. Zijn vrouw is immers zakenvrouw.

Henk: Door die procedures lijkt het net of alle problemen dezelfde oplossing hebben. Dat lijkt me niet zo’n slimme manager. En dan die taal: denkt hij dat we kleuters zijn? Waarom komt die manager zelf niet eens langs om met ons te praten?”

Het probleem: hoe houd je iemand in zijn waarde als hij volgens jou van mening moet veranderen?

Tja, daar zit je dan mooi mee. Niet alleen inhoudelijk maar ook relationeel zit hier iets goed fout.

  • Er is een te grote afstand tussen leiding en werkvloer
  • De talenten van de medewerkers worden onderschat
  • Met strakke procedures genuanceerde processen aansturen leidt tot problemen
  • Leidinggeven is meer dan het streven naar beheersing
  • Moderne medewerkers laten zich niet vangen door procedures en vragen om een andere managementstijl

In dit artikel gaan we even niet op de inhoud. Maar op de gesprekstechniek. Het moet kennelijk anders. Hoe verkoop je dat aan die manager?

Een adviseur kan zich natuurlijk onvoorwaardelijk achter de visie van de manager scharen. En proberen diens visie gloedvol en beargumenteerd door te drukken.

De tell-sell-methode

De methode “praten als Brugman”. Of in moderne termen: de tell-sell-methode. Er is een redelijk bekend gespreksmodel, de roos van Leary, dat onderscheid maakt tussen boven-, onder- en samengedrag.

De tell-sell-methode is een typisch voorbeeld van boven-onder. De redenering is dat bovengedrag van de een bij de ander ondergedrag oproept. En dat ondergedrag aanleiding geeft tot bovengedrag bij je gesprekspartner(s).

Vraag

Heb je het wel eens meegemaakt dat je visies en besluiten met de tell-sell-methode moest verkopen of trachten te verkopen waarbij je het moeilijk hebt gekregen omdat de tegen-argumenten van je toehoorders eigenlijk wel hout sneden?

Of andersom: heb je wel eens een traject voorgesteld en je achteraf gerealiseerd dat de tegenargumenten je weliswaar niet bevielen maar toch e doorslag hebben gegeven?

Veranderkundig gezien had de adviseur de zaak anders moeten aanpakken. In een dialoogmethode had hij eerst de meningen en mogelijkheden van de werkvloer kunnen inventariseren. (Als hij daartoe de kans had gekregen of die had weten te verwerven).

Maar gesprekstechnisch is in essentie de vraag: hoe ga je om met de boodschap: “manager, jouw bovengedrag heeft niet tot ondergedrag maar tot weerstand geleid”.


Gebruik je de roos van Leary dan weet je wat je te doen staat:

  • Meldt je terug dat er problemen zijn op de werkvloer en laat je het erbij, dan is dat ondergedrag en kan je rekenen op een forse portie kritiek en verwijt (bovengedrag).
  • Meld je dat de baas het fout heeft gezien (bovengedrag), dan zal een bange manager je je zin geven en een flinke zal via jou ruzie met de medewerkers maken (bovengedrag tegen bovengedrag)
  • Meld je: we hebben hier een probleem dat ik samen met jou wil oplossen, en liefst ook samen met een groep medewerkers dan heb je meer kans. Maar een dergelijke houding en inzet vergen wel ervaring en voorbereiding.

De Roos van Leary moet altijd worden begeleid door Mastenbroek

En uit de aantekening dat het uitmaakt of het een bange of bazige baas betreft merk je al dat de roos van Leary in veel gevallen te kort schiet. Lang niet alle managers laten zich snel tot “samengedrag” verleiden.
Je hebt dan hulp aan het gedachtengoed van Mastenbroek of aan de Harvard-probleem-oplossingsmethode. Dat zijn maar twee van de vele inzichten en methodieken die er op gericht zijn een probleem eerst uit te pellen in vragen als:

  • Wie zijn er bij betrokken?
  • Welke doelen hebben die betrokkenen?
  • Welke belangen hebben ze?
  • Welke oplossingen zijn haalbaar na weging van doelen en belangen?
  • Zij er second best oplossingen mogelijk die op draagvlak kunnen rekenen?

Meestal is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Uit de NLP kan je leren dat mensen de neiging hebben eerst overal een mening over te hebben. En daar dan meteen een idee voor de oplossing aan te koppelen. Dat lijkt creatief en een stap op de goede weg. Tot je ontdekt, zoals in onze case, dat alle betrokkenen andere meningen hebben en dus ook andere ideeën over oplossingen.

De pel-techniek

Een goed advies is daarom om, vooraf gaand aan problematische gesprekken, de voorgeschiedenis ervan na te gaan. Echt uitpellen gebeurt pas als je er ook een tijdlijn van gebeurtenissen bij zet. Dat levert vaak zicht op cruciale momenten waarop keuzes zijn gemaakt die eventueel beter anders hadden kunnen uitvallen (wat nog misschien mogelijk was).

In onze case was dat het moment dat de manager zijn verantwoordelijkheid nam en koos voor een beheersingsstrategie: procedures in jip- en-janneke taal.

Zijn mening was kennelijk dat medewerkers zelf niet in staat zijn problemen te formuleren, te wegen en, samen, op te lossen. En daar kan je dan proberen zijn mening en zijn belang met elkaar te vergelijken.

Stelling

Cursussen in communicatietechnieken zijn nooit weggegooid geld maar eigenlijk zou er altijd een cursus “omgaan met belangen” en een cursus “pel-techniek” aan moeten worden toegevoegd.

Goed verkopen is winst voor twee

Gaat het toch alleen om gesprekstechniek en – gedragsbeïnvloeding op zich dan kan een adviseur beter een paar boekjes over verkooptechniek kopen dan zich verliezen in ingewikkelde modellen. Het eerste dat een verkoper doet is kijken en uitproberen. Het boekje “Goed verkopen is winst voor twee” geeft een model met vier mogelijkheden. Is de manager een echte manager? Dan zal hij blij zijn met tegenspel en adviseurs die hem naar de mond praten niet waarderen.

Ondernemers houden van spelen en winnen. Is de manager iemand die de veilige hoek zoekt dan zal de adviseur hem meekrijgen met de boodschap dat meer participatie minder risico’s geeft.

Is de manager meer budgettair geschoold dan zal de kostenbesparing van een betere oplossing hem aanspreken. En is de manager losjes, spiritueel en amicaal dan is een gesprek over persoonlijke onderwerpen en ambities de rode loper naar nieuwe afspraken.

Een goede adviseur vindt het leuk om dergelijke kunstjes te kennen. Een beetje NLP, want dat is het natuurlijk, kan nooit kwaad. Maar een echt goede adviseur gebruikt die kunstjes toch als bijkomend gereedschap en stuurt op ratio, analyse, belang, een faire deal. En vaak genoeg merkt hij dan dat die faire deal niet uitkomt op zijn eigen gelijk en eigen visie maar dat samen werken ook samen delen en dealen is.

Kijk daarvoor maar nog eens naar de case. Als de medewerkers zo mondig zijn, waarom waren ze dan niet allang zelf met oplossingen gekomen? Hoe was hun visie op prestatie, onderschikking, mondigheid en medeverantwoordelijkheid voor goed en gemotiveerd werken?

Vraag

Welke oplossingen kunt u bedenken voor de hier beschreven case? Kent u vergelijkbare cases? En welke keuzes en strategieën zijn toen gelukt of mislukt?