@Vincent –>
Volledige tekst en foto’s plaatsen of een introtekst met download?
Het idee: wat is er nodig voor goed werk?
• Verschillende rapportages
• De basis: de Volwassen ArbeidsRelatie
• Over tevredenheid, energie en motivatie
• Wat willen de medewerkers eigenlijk
• Werken aan de toekomst
Het denken over ondernemerschap, leiderschap, bedrijfssucces, kostenbewustheid, innovatie en de inzetbaarheid van medewerkers is in enkele jaren sterk naar elkaar toegegroeid. Ongemerkt is er zelfs een sterke overlap. Voor echt succes is nu een integratie nodig. Dat vraagt om beweging. En om energie.
In dit stukje presentere we enkele handzame modellen die goed bruikbaar zijn voor succes in de praktijk van alledag.
Voor een modern bedrijf is duidelijk dat een goede toekomst vraagt om een balans tussen continuïteit en verandering.
Enerzijds gaat het om de duidelijk kenbare toegevoegde waarde van het werk van alle dag: om de kwaliteit en zinvolheid van product of dienstverlening.
En tegelijkertijd is flexibiliteit nodig om even goed – zo niet beter – te presteren in snel veranderende marktcondities en politiek-maatschappelijk verschuivende panelen.
Een van de eerste stappen die je kunt zetten is een stap terug doen en goed kijken naar wat de bedrijfswetenschappen, de managementgoeroes en voorbeeldbedrijven de laatste jaren hebben ingebracht.
Veel daarvan is heel waardevol (ook al omdat er veel goede oude wijn in nieuwe zakken wordt gepresenteerd). Het nadeel is echter dat de verschillende bedrijfswetenschappen niet met elkaar zijn geïntegreerd. Managers en medewerkers worden daarom overspoeld met goed bedoelde waarheden als koeien die in de praktijk maar gedeeltelijk werken.
Hieronder zetten we de meest opvallende even op een rij. Maar wellicht wilt u dat gewoon overslaan en direct doorlezen bij de volgende paragraaf, waarin de essentie staat voor een succesvolle praktijk.
De sleutel voor succes zit in de integratie van al de bovenstaande positief bedoelde ideeën. En het slot waarin die sleutel past was al jaren lang bekend en ten onrechte vergeten: de relatie tussen het doel en de ambities van een bedrijf, en de rol, belangen en ambities van managers en medewerkers.
Staat die centraal dan valt ineens alles op zijn plaats.
De antwoorden op die vragen raken de kern van zowel de oude als de nieuwe wijnen, in welke zakken ze ook worden aangeboden.
De essentie zit daarmee in de dialoog tussen leiding en medewerker(s) in relatie tot de bedrijfsdoelstellingen. De ingang daarvoor is het model van de volwassenarbeidsrelatie.
De meeste literatuur over arbeid is gericht op thema’s zoals leiderschap, tevredenheid of inzetbaarheid. In onze visie wordt daarbij –zoals eerder gezegd – het doel van de arbeid vergeten. Pas in een integrerend model komen de afzonderlijke thema’s goed tot hun recht. Die integratie is in een one-liner weer te geven: leiding en medewerkers sluiten een onderling arbeidscontract af als middel om het doel van een bedrijf te realiseren. Het model ontstaat vervolgens “vanzelf” door het stellen van de meest essentiële basisvragen:
Eigenlijk hoort hier meteen een derde vraag bij:
Die derde essentieel vraag is wellicht het belangrijkst. Of het nu om een ziekenhuis, een overheidsinstelling of een productiebedrijf gaat: allemaal hebben ze te maken met een tweedeling:
Dat levert meteen een goed antwoord op bij vraag in: wat is het doel van bedrijf of afdeling?
Op zijn minst zijn dat er dan twee:
Het antwoord op de tweede vraag wordt dan iets ingewikkelder. Feitelijk komt dit neer op een uitbreiding van het in Nederland bestaande formele arbeidscontract met functionele en psychologische aandachtspunten. Anders dan in andere modellen staan hier steeds tweezijdige relaties centraal. Basaal is het arbeidscontract zoals dat in de wet is geformuleerd:
In model ziet dat er zo uit:
Het model van de dynamische volwassen arbeidsrelatie
Vraag en waardering van bestaande en nieuwe klanten/afnemers
Technologische en sociale ontwikkelingen
Sterkte en zwakte analyses
Ondernemerschap
Tegenover de leverplicht van loon staat de leverplicht van arbeid
Past de arbeid bij de competenties van de werknemer?
Levert de werknemer de bedongen arbeid?
Wat is er nodig om hier goeds te kunnen werken en presteren?
Wat is het probleemoplossend vermogen van de afdeling?
Wat kan er beter of anders?
Wat mogen leiding en medewerkers hierbij van elkaar verwachten t.a.v. meedenken en meewerken?
Informatie over de prestaties en de waardering bij klanten
Uitwisseling van kennis en ervaringen tbv toekomstmogelijkheden
Feedback op inzet en ideeën
Toekomstgerichte dialoog en participeren bij de implementatie ervan
Professioneel werken aan de mensen die er toe doen: zicht op leidinggevenden en medewerkers.
Leidinggevenden en medewerkers hebben veel gemeen. O.a.: het zijn mensen. En daarom is het onhandig te snel te beginnen over leiderschapskenmerken, werknemerskenmerken, generatie-verschillen of diversiteit. Allemaal nuttige zaken, maar alweer het zijn deel-aspecten die hun plaats en kracht moeten krijgen in het inzicht van een groter en integrerend geheel. Op de vraag wat mensen drijft blijkt dat ze meer gemeen hebben dan in thematisch onderzoek wordt meegenomen.
Het beeld geven we hieronder weer.
Medewerkers in Nederland zitten vrij ingewikkeld in elkaar. In het beeld is goed te zien hoe innerlijk tegengesteld (de diagonalen) mensen zijn. Enerzijds hebben ze behoefte aan een zekere thuishaven, teamverband en gedeelde spelregels (zo doen wij dat hier) aan de andere kant voelen ze zich zeer aangesproken door uitdagingen, zelfstandig werken en individualisme.
Bij leidinggevenden mag een ietwat afwijkend beeld worden verwacht. Met iets minder aandacht voor zekerheid en soms wat meer aandacht voor macht maar vaker voor prestaties.
Het is niet moeilijk om in het bovenstaande beeld bekende concepten als bijvoorbeeld die van Maslow of de Belbinrollen te herkennen. Maar het bovenstaande beeld heeft twee voordelen. Ten eerste is het een bewezen beeld en ten tweede geeft het aan dat het niet gaat om óf-óf maar om én-én-kenmerken.
Uiteraard zijn er verschillen tussen mensen, maar het geeft grote voordelen om juist de tegenstrijdige verbindingen als uitgangspunt te nemen. Het standaardiseren van werk, bijvoorbeeld door leanmanagement is tot op bepaalde hoogte zeker mogelijk, maar als er geen ruimte is voor afwijking en uitdaging wordt het de dood in de pot. Anderzijds leiden te grote en voortdurende veranderingen (of de adhocratie van Quinn) tot verandermoeheid.
Een professionele leidinggevende kan beweging en energie creëren door te waarderen wat goed gaat en tegelijkertijd stimuleren dat mensen worden uitgedaagd waar dat nodig en mogelijk is. We noemen dat: gericht duwen in de richting die de mensen zelf prettig vinden en waar ze goed in zijn..
Te midden van snelle economische, politieke en sociale veranderingen zijn steeds meer bedrijven bezig met zichzelf opnieuw uit te vinden. Apart, groepsgewijs of ondersteund door sector-of brancheorganisaties wordt gezocht naar innovatiemogelijkheden en nieuwe kwaliteit bij overleving- of (het liefst) successtrategieën. Daarbij horen ook andere visies op de bestaande arbeidsrelaties, de wijze van werken, interne flexibiliteit en duurzaam presteren.
De hulp die daarbij vanuit de wetenschap of adviesbureaus wordt geboden is goed maar wel erg verbrokkeld. En soms tegenstrijdig. Naast vernieuwend leiderschap staat sturen op kosten. En daar weer naast: slimmer werken met minder mensen, anders werken door lean standaardiseren of juist het vergroten van de regelruimte voor bevlogen medewerkers. En overal worden successen behaald of beloofd.
In dit artikel wordt geprobeerd een model te maken waarin de grote hoeveelheid goede ideeën, beleidsvoorstellen en instrumenten worden geïntegreerd in een kwalitatief en uitvoerbaar groei-model voor de komende jaren.
Duurzame inzetbaarheid is de laatste loot van een reeks visies en ambities rond arbeid. Vergeleken met arbobeleid en verzuimbeleid is het aanmerkelijk breder en een stuk positiever.
Het heeft daarnaast ook een grotere bedrijfskundige relevantie: zowel de duurzame gezondheid, de inzetbaarheid en de feitelijke prestatievermogens worden betrokken op de doelstellingen en de strategie van het betrokken bedrijf.
Daarmee voldoet het aan de trend dat de overheid bedrijven minder voorschrijft en meer ruimte laat voor het invullen van eigen ambities en kwaliteitsniveaus in bedrijven. En tenslotte geeft het werkgever, leidinggevende en werknemer ieder een grote en eigen verantwoordelijkheid.
De verschillen blijken uit de onderstaande definities:
De verschillende definities kunnen in verband worden gebracht met een groeiende ambitie van bedrijven om optimaal te presteren. Het onderstaande schema kan bedrijven helpen hun huidige situatie en hun ambities in kaart te brengen.
| De ladder van beleid bij werk | |||
| Ambitieniveau | Onderwerp | Werkgever/werknemer | Resultaat |
| Duurzaam inzetbaarheidsbeleid | Het bedrijf innoveert en ontwikkelt zich met het oog op de toekomstige marktcondities. Werkgever, leidinggevenden en werknemers werken daarin toekomstgericht samen | Management, leidinggevenden en medewerkers werken samen en komen tot innovatie, flexibilisering en blijvend succes voor het bedrijf en blijvende inzetbaarheid van de medewerkers. Het management heeft de regie in dialoog me de werkvloer. De werknemers hebben de regie over hun eigen toekomstige inzetbaarheid | De innovatie, flexibiliteit voor succes voor bedrijf en medewerkers in de komende jaren |
| Inzetbaarheidbeleid | Het bedrijf combineert aandacht voor gezondheid met feitelijke gewenste competenties en prestaties | Leiding en medewerkers bespreken klant-evaluaties, prestatie-eisen en overleggen over werkverbetering en soms over met plezier presteren | Beter presteren en gemotiveerde medewerkers |
| Medewerker- tevredenheidsonderzoek | Het bedrijf en de organisatie-onderdelen krijgen inzicht in de arbeidsverhoudingen en motivatie | De interpretatie is het werk van deskundigen die een signaalfunctie hebben, de leidinggevenden pakken | Inzicht in de stand van zaken, de sfeer en de motivatie |
| Werkvermogen | Het bedrijf faciliteit het inzicht van de werknemers in hun toekomstig werkvermogen | Er is weinig regie mogelijk | Onduidelijk wat dit toevoegt aan gezondheidsbeleid. Voor kleine groepen werknemers werkt het positief uit. |
| Nieuw gezondheidsbeleid | Het bedrijf faciliteert het inzicht van de werknemers in hun gezondheid. | Er is weinig regie mogelijk, er is wel regie op de faciliteiten | Een positieve houding t.a.v. gezondheid, meer fitheid op de werkvloer, betere privé-werkbalans |
| Vernieuwd arbobeleid | Het bedrijf analyseert de eigen risico’s en pakt die aan | De regie ligt bij deskundigen. Leidinggevenden en medewerkers worden betrokken | Makkelijker en beter werken |
| Verzuimbeleid | Vermindering verzuim/vermindering kosten | De regie ligt bij de leidinggevenden | Minder kosten, evt betere werksfeer |
| Arbobeleid | Vermindering door de wet geformuleerde risico’s | De regie ligt bij arbo-deskundigen | Geen claims of boetes |
Zolang verzuim- en arbobeleid apart worden georganiseerd blijft de regie eigenlijk vooral van buitenaf bepaald door de daarbij behorende wet- en regelgeving. Maar daarmee wordt de echte eigen regie van bedrijf en medewerker bemoeilijkt. Eigenlijk is dat wonderlijk. Een medewerker herstelt van gezondheidsklachten en gaat weer aan de gang. Maar gaat hij dan goed, gemotiveerd en competent aan de slag of is hij er gewoon weer?
Dat is een belangrijke vraag, want voor de toekomst van bedrijven zijn immers de kwaliteit van het afgeleverde werk (producten of diensten), de kwaliteit van het werk zelf, innovatie en betrokken en meedenkende werknemers cruciaal voor succes. De regie op bedrijfssucces komt daarom pas als de aandacht van risico’s en verzuim wordt aangevuld met een kader van de visie op de toekomst voor het bedrijf (werk, kwaliteit, motivatie en prestatie) en de regiemogelijkheden daarop voor management, leidinggevenden en medewerkers.
Hetzelfde geldt voor medewerkers: uitdagend werk, een goede werksfeer, ontwikkelingsmogelijkheden, wederzijds vertrouwen en waardering spelen een belangrijke rol, zowel bij (dreigend) verzuim als bij betrokkenheid en goede prestaties.
Bij verzuimbeleid wordt in de regel bij een ziekmelding gevraagd naar mogelijkheden naast beperkingen. Bij een hoog verzuim werkt dat. Bij een minder gemotiveerde medewerker wellicht ook.
De essentie bij deze benadering is echter dat de leidinggevende de taak heeft zijn grip op het gedrag en de inzet van de medewerker te vergroten. Daarmee komt een visie om de hoek kijken waarvan je je kunt afvragen of die nog eigentijds is.
Organisaties vragen om meer betrokkenheid, zelfstandigheid, motivatie, verantwoordelijkheid en betrokkenheid van zelfstandige medewerkers.
Dan is het beter daar aan te werken en niet de medewerker, zodra hij zich ziek meldt, te bezien als iemand wiens gedrag gecorrigeerd moet worden.
De essentie bij het sturen op inzetbaarheid is dat al tijdens het werk medewerkers wordt gevraagd actief naar kwaliteit te zoeken. En bij eventuele problemen – werkproblemen of gezondheidsproblemen – actief en gemotiveerd naar oplossingen te zoeken.
Of anders gezegd: het incidentele gesprek bij een verzuimmelding wordt bij sturen op inzetbaarheid vervangen door een constant gesprek over inzet, goed werkgevers- en werknemersgedrag tijdens het werk.
Uiteraard kan correctie nodig zijn. Maar daarvoor geldt dat dat beter in een werkoverleg, beoordelings- of ontwikkelingsgesprek kan gebeuren dan tijdens een verzuimmelding.
Daarmee zin we aangekomen bij het kader van duurzame inzetbaarheid: de dynamische en volwassen arbeidsrelatie.
In een liberaal land als Nederland zijn bij een arbeidscontract alleen de formele juridische contouren vastgelegd. Tegenover tijd staat loon. Werkgevers hebben de verplichting werk aan te bieden dat de gezondheid niet schaadt en in overeenstemming is met de krachten en bekwaamheden van de werknemer. Daartegenover staat dat de werknemer het aangeboden werk moet verrichten en daarbij redelijke instructies moet accepteren. Dat is de wet. Maar iedereen weet dat er meer aan de hand is.
Daarbij zijn er verschillende visies.
Een eerste conclusie kan dan zijn dat in de huidige visie de arbeidsrelatie een rijke inhoud heeft gekregen waarbij de wederzijdse afhankelijkheid en kwaliteit wordt benadrukt.
Dit wordt nog duidelijker als we oog hebben voor de economische belangen die er op het spel staan.
Positief gezegd gaat het om nieuwe gedachten over waarden en “fairness”. Bedrijven zoeken naar meer waardetoevoeging bij hun producten, diensten of processen en verlangen een grotere waardetoevoeging door hun werknemers.
Daarbij komt fairness aan de orde in de onderlinge ruilrelatie op basis van het arbeidscontract.
De inhoud van die dynamische en volwassen arbeidsrelatie wordt globaal weergegeven in het onderstaande schema.
| De dynamische arbeidsrelatie als ruilhandel tussen werkgever en werknemer | |
| Loon | Tijd |
| Passend werk | Acceptatie van instructies |
| Goede arbeidsomstandigheden | Redelijke prestaties |
| Ontwikkelingsmogelijkheden | Betere prestaties, kwaliteit |
| Informatie over prestaties en doelstellingen | Motivatie |
| Waardering en luisteren | Energie en betrokkenheid |
| Innovatie en perspectief | Meedenken en flexibiliteit |
De bovenste 3 rijen in het schema zijn te benoemen als “het formele arbeidscontract” zoals dat in het Burgerlijk Wetboek deel 7, art 622-658) is geregeld. De daaronder weergegeven rijen staan in de literatuur bekend als “het psychologisch arbeidscontract”.
Centraal staan niet de vatgelegde rechten en plichten maar de wederzijdse ambities en wederzijdse verwachtingen zoals die in de hoofden van management, leidinggevenden en medewerkers leven.
Bewust mar veelal onbewust bestaat er tussen elk bedrijf en elke medewerker en tussen elke leidinggevende en medewerker een dergelijk psychologisch arbeidscontract. En ofschoon het niet vaak zo wordt benoemd richt vrijwel alle moderne managementliteratuur zich op de positieve invulling van dat psychologisch contract.
Het woord “positief”wordt hier bewust gebruikt om aan te geven dat om daadwerkelijk succes te hebben het niet voldoende is dat eventuele problemen worden aangepakt zoals bij verzuimbeleid of arbeidsomstandighedenbeleid. Is dat niet in orde dan daalt de tevredenheid. Maar als het wel in orde is leidt dat tot niet meer dan “normale” tevredenheid. Leidinggevenden en werknemers verwachten eigenlijk altijd méér van elkaar. We komen daar later op terug
Overzie je het geheel van instrumenten dat gericht is op werknemers dan geeft het eigenlijk een wat rommelig beeld.
Verzuimbeleid en arbobeleid staan naast zaken als tevredenheidsonderzoek, functioneringsgesprekken, beoordelingen, leiderschapsstijlen en toekomstscenario’s. En vaak zijn er verschillende hrm-professionls of adviseurs bij betrokken, die onderling niet samenwerken.
Het is niet echt verwonderlijk dat leidinggevenden, cruciaal in de omzetting van strategie naar het handelen op de werkvloer, de vele instrumenten zien als een opstapeling van eisen die aandacht vragen terwijl ze in hun dagelijks werk vooral bezig zijn met “de boel bij elkaar en aan de gang”te houden. Door het begrip duurzame inzetbaarheid ontstaat er een duidelijke lijn en integratie van de instrumenten die zorgen verbetering bij dat dagelijkse werk.
Een voorbeeld is snel gegeven: een werknemer die actief en betrokken meedenkt in een verbetergroep voor zijn afdeling hoef je niet te sturen op zijn gedrag bij dreigend verzuim: die voelt genoeg medeverantwoordelijkheid om zelf al de mogelijkheden naast de beperkingen te zetten.
De basis van een integrerend model is het groeiend besef van ieders eigen, wederzijdse en gezamenlijke gezonde zakelijke belangen om fier overeind te blijven.
Het succes van duurzame prestatie en duurzaam verdienvermogen voor een werknemer zit daardoor bij het in vertrouwen bespreken en waarmaken van hun wederzijdse verwachtingen.
De keuze voor de combinatie van duurzame inzetbaarheid een aantal verbeteringen en sterke voordelen met zich mee. Ten dele zijn deze berust dat op wetenschappelijk onderzoek en de daarop gebaseerde theoretische modellen. En ten dele betreft dat vooruitgang door de inzet van betere veranderkundige modellen.
Aan de hand van wetenschappelijke modellen kunnen succesfactoren worden voorspeld. Aan de hand van veranderkundge modellen kunnen betere handelingskeuzes worden gemaakt.
Het bereik is groter: van minder problemen bij weinig medewerkers naar meer succes bij meer medewerkers, teams en bedrijf.
Het aanpakken van arbeidsrisico’s vermindert de kans op gezondheidsschade maar zorgt nog niet voor goed werk en gemotiveerde medewerkers. Ze scheppen de voorwaarden ervoor maar niet meer dan dat. Herzfeld die dit al vijfentwintig jaar geleden onderzocht kwam tot een tweedeling in “ziekmakende”factoren en “salutogene” factoren. Tussen beiden bleek eigenlijk te weinig overlap.
Problemen rond arbeidsomstandigheden of arbeidsverhoudingen werken nadelig. Dat geeft geen verrassing. Met het oplossen ervan leidt niet tot waardering en meer inzet. Dat gebeurt pas als er ook wordt geïnvesteerd in “gezond”makende factoren. De meest in het oog vallende factoren zijn de wens van medewerkers om “gehoord te worden”, gewaardeerd te worden en het verminderen van problemen bij de besluitvorming over verbeterideeën.
Kennelijk vinden medewerkers het niet meer dan normaal dat er geïnvesteerd wordt in arbeidsomstandigheden. Dat behoort bij de wederzijdse rechten en plichten van werknemers en werkgevers zoals vastgelegd in het arbeidscontract. Maar binnen dat contract zit ook het woord contact. Werknemers bloeien op als ze hun eigen rol begrijpen, als hun werk voor hen betekenis krijgt, als ze zelf invloed kunnen uitoefenen op hunwerk en als ze het idee krijgen dat hun leidinggevende naar hen luistert en hun inbreng waardeert.
Dat lijkt een beetje op de aspecten die ook aan de orde komen bij vroegere thema’s als empowerment of binden en boeien. En die thema’s zijn uiteindelijk niet op de agenda blijven staan in bedrijven omdat ze geen antwoord gaven op de managementbehoefte aan controle, beheersbaarheid en sturing. Ze waren te eenzijdig en het pleidooi van de bekende leiderschapsgoeroe Quinn oer nieuwe vormen van empowerment heeft het daarom ook niet gewonnen. Maar ook gedachten vanuit de managementkant, zoals die over inspirerend ondernemerschap of stimulerend leidinggeven hebben hun gebreken door hun eenzijdige focus op een van de twee contractpartijen bij de arbeidsrelatie. Maar die eenzijdigheid wordt opgeheven als de tweezijdigheid van de arbeidsrelatie wordt ingebracht.
In het kader van een dynamische arbeidsrelatie moeten niet alleen de wensen van de werknemers maar ook die van management en leiding worden meegenomen! Boonstra en vooral Werkman hebben in Nederland uitgezocht dat de grootste verbeterkansen in bedrijven ontstaan als leiding en werkvloer in dialoog met elkaar – met respect voor wederzijdse kennis, rollen en posities – een ontwikkelingsproces starten naar succes voor mens en bedrijf.
Het aanpakken van arbeidsrisico’s leidt van een min-situatie naar een nulsituatie, het overleggen over wederzijdse eisen en verwachtingen leidt tot een plus-situatie.
Heel concreet betekent dat het aan de orde stellen van bijvoorbeeld de onderstaande vragen:
De vraag is eigenlijk: wat beweegt mensen? En wat brengt daar verbetering in t.a.v. hun houding naar het werk, naar elkaar en t.a.v. de vereiste kwaliteit en prestaties?
Een verzuimgesprek, een functioneringsgesprek, een meting over tevredenheid of werkvermogen, er zit niet veel fout aan de achterliggende bedoelingen. Maar of het werkt is de vraag. Soms schiet het zelfs platweg te kort. Een verzuimgesprek waarin het gedrag van een medewerker gecorrigeerd moet worden is niet echt motiverend. En los daarvan, het komt zowel bij frequent verzuimers als bij langdurig verzuim niet meer dan een keer of vier per jaar voor. Bij metingen zoals die naar tevredenheid of werkvermogen is er daarnaast nog een ander probleem. Ze worden in de regel niet vaker dan eens per twee jaar georganiseerd. Maar een extra probleem is hun anonimiteit. En er is een grote vrijblijvendheid bij bedrijf en individu om er wat mee te doen.
In de praktijk zijn de contactmomenten op basis van verzuim, arbobeleid, tevredenheid of werkvermogen zowel te schaars als te vrijblijvend.
Vanaf het moment dat niet eventuele incidentele problemen maar de kwaliteit en de vooruitgang van het dagelijks werk als vertrekpunt wordt genomen kan het heel snel veel beter gaan. Ter ondersteuning van die stelling is een kleine theoretische onderbouwing nodig. Wat beweegt een mens? De moderne psychologie is daar helaas te snel klaar mee. Het principe is dat er naar feitelijk gedrag wordt gekeken en vandaaruit conclusies worden getrokken over de achtergronden ervan. Het bekendste model bestaat uit een ijsberg. Gedrag is het topje van een ijsberg en de rest zit onder water en bestaat uit normen en waarden en criteria. Bevlogen medewerkers doen het goed, minder gemotiveerde medewerkers minder goed. Maar dat is maar half interessant. De vraag is namelijk nog steeds: hoe krijg je optimale inzet? Hoe draag je bij aan ander en beter gedrag? Daarvoor is het nodig naar meer fundamentele modellen te kijken. De onderzoeken van Fishbein en Ajzen hebben tot een beter hanteerbaar model geleid: dat van het Rational Planned Behaviour-model. Allereerst is belangrijk dat het meeste gedrag van mensen volstrekt automatisch is. De basis ervan zijn de combinatie van eigen interne criteria en eerdere ervaringen. Is ander gedrag gewenst dan moet dat in een situatie of op een manier gebeuren die zorgt dat het gewoontegedrag even geen kans krijgt of, nog beter, geen zin heeft. Op de vraag: heb je ideeën over hoe je werk beter zou kunnen hebben veel mensen een bevestigend antwoord. Maar helaas hebben ze ook een snel antwoord op de vraag: denk je dat je die ideeën ook kan realiseren? Nee dus. Of omdat ze te snel oordelen dat er te grote obstakels zijn, of omdat ze er weinig over hebben nagedacht vanwege de dagelijkse drukte op het werk. De Daverende Dagelijkse Dingen. Het wordt pas interessant, als hen wordt gevraagd welke condities hun kansen zouden laten stijgen. Of bij een confrontatie met een probleem dat hen even uit de comfort-zone haalt. Of in het algemeen: als er een reden is om even uit het gewoonte-denken te stappen.
Gelukkig is dat niet zo moeilijk te realiseren. Zowel in hun privé-leven als op het werk komen vaak genoeg onverwachte of gecompliceerde situaties voor waarin eisen worden gesteld die niet meteen door gewoontedenken en gewoontegedrag kunnen worden opgelost. Maar juist op die momenten kunnen leiding en medewerkers alert zijn. En nadenken en besluiten tot ander gedrag.
In het conceptueel model van Ajzen en Fishbein komen dan drie vragen op die kunnen leiden tot ander gedrag.
Als op die drie vragen een positief antwoord komt dan treedt een energie-cirkel in werking die ook al uitgebreid is onderzocht (Bandura). Centraal staan de begrippen zelfvertrouwen en geloof in eigen capaciteiten. Dat iemand iets positiefs wordt gevraagd en dat er naar het antwoord wordt geluisterd is al reden voor een eerste motivatie. Dat er dan nog concrete (al of niet kleine) stapjes ook worden gerealiseerd ondersteunt het gevoel van control en capaciteit. En eenmaal op gang gekomen kan een spiraal ontstaan van 1) positieve verwachtingen, 2) feitelijke toegenomen grip en 3) (gevoel ) van toegenomen competentie, 4) leren dat het kan en werkt en 5) doorgroeien naar grotere verwachtingen, competenties en resultaten.
Uiteraard kan dit worden versterkt door redelijk grote en indringende projecten gericht op de combinatie van resultaat voor bedrif en resultaten voor medewerkers.
Het kan ook werken bij incidentele “doorbraak”-vragen zoals: wat zou jij kunnen bijdragen aan een verbetering met 50% in….?
Maar de essentie is er voor te zorgen dat bij het gewone dagelijkse werk en bij opkomende thema’s of werkoverleg steeds stimulerende positieve normen en criteria worden beleefd. Niet de incidentele contacten maar de dagelijkse ervaringen zorgen voor verandering van attitude.
En daarmee is de invloed van de dynamische arbeidsrelatie veel groter dan die van losstaande gesprekken bij verzuim, een risico-inventarisatie of een medewerkerstevredenheidsonderoek.
Maatschappelijke ontwikkeling en wetenschappelijke inzichten
Het is niet nodig diepgaand theoretisch onder zoek te doen maar het is wel handig om duurzame inzet en inzetbaarheid even te plaatsen. Maatschappelijk en bedrijfskundig is het een consequentie van de afnemende invloed van het Rijnlandse arbeidsmodel waarbij de overheid in het kader van arbeidsbescherming regelgevend en arrangement-aanreikend optreedt. Het voordeel van dergelijke arrangementen – cao’s, arbobeleid, bedrijfsgeneeskundige zorg, veiligheidsvoorschriften enz enz – is dat de arbeid inderdaad beschermd wordt. Het nadeel is dat het nadenken over eigen ambities en voordelen ervan lange tijd was verminderd. De terugtredende overheid geeft ruimte voor het meer anglicaans model: het aanspreken van mensen, sturen op eigen verantwoordelijkheid en het zakelijk beoordelen van iemands productiviteit. De aandacht voor leiderschap, sturen op budgettering en flexibilisering zijn bekende voorbeelden. Beide modellen hebben voor- en nadelen. De meeste bedrijfskundigen kiezen voor een middenweg. En soms lopen hum paden uiteen. Schaufeli en Bakker legen de nadruk op bevlogenheid van medewerkers en energiebronnen in het werk. Met name Bakker probeert belangstellig te wekken voor job-crafting, waarmee bevlogen medewerkers hun eigen werk en taakeisen kunnen verrijken. Geen slecht idee maar wel een beperkt idee: niet de werknemer maar de context en het management bepalen de kaders en de mogelijkheden. Boonstra is daarentegen bekend om zijn studies naar vernieuwend leiderschap: managers moeten in staat zijn inspirerende verhalen te vertellen. Ook een goed idee, maar terecht voegt hij er aan toe dat die inspiratie moet komen ná het stimuleren van inbreng van en inzicht in wat er op de werkvloer gebeurt. Christis en anderen hebben zich op de Hanze Hogeschool in Groningen verenigd rond het thema Moderne Sociotechniek waarbij ze de landelijke trend van lean management proberen te voorzien van het inzichten over verbetering van de organisatie van het werk. Hoe minder arbeidsverdeling, hoe meer regelmogelijkheden in een taak(groep) en hoe lager de beslissingsbevoegdheden hoe beter en flexibeler een arbeidsorganisatie kan werken. Uiteraard doen we met deze indeling alle betrokkenen zwaar te kort. Maar de essentie lijkt duidelijk: de een kijkt naar de motivatie van medewerkers, de ander naar die van (hogere) leidinggevenden en weer de ander naar organisatiestructuren. Uiteraard zijn er claims op algemeen succes te vinden bij al deze stromingen. Maar van enige afstand bezien is het duidelijk dat er a) veel in beweging komt omdat bedrijven echt in verandering zijn en b) het dan beter is te kiezen voor de combinatie van aangeboden visies. Zeker omdat naast de her genoemde bedrijfskundige visies ook veranderkundige visies en modellen bestaan die het belang van een combinatie onderstrepen. Het vertrekpunt wordt gegeven door goeroes als Drucker en Pralahad: involve your team, stay commmunicating, do’nt give up, look for incentives. En de weg naar veranderkundig succes wordt aangegeven door moeizaam verworden inzichten die – gelukkig – nu al het niveau van tegeltjeswijsheden hebben bereikt. Deming stelt dat er een goede beleidscyclus nodig is met duidelijke prestatie-indicatoren. Kotter komt goed door met de mededeling dat er een gevoel van urgentie nodig is en dat kleine successen gevierd moeten worden om het enthousiasme overeind te houden. Collins is wat bescheidener maar wijst op het belang van gestaag doorgaan met mensen die gemotiveerd zijn.
Het aardige van werken met het concept van duurzame inzet op basis van een dynamische arbeidsrelatie is dat het goede van veel verschillende richtingen wordt gecombineerd. En er iets essentieels wordt toegevoegd aan de bestaande instrumenten:
Verbetering t.a.v. de bestaande instrumenten:
verbetering t.a.v. de bovengenoemde bedrijfskundige en veranderkundige stromingen
De resterende vraag is dan? Hoe bereik je dat? En hoe bereik je dat op een positieve manier?
Bij duurzame inzet op basis van een dynamische arbeidsrelatie staan toekomst perspectief en met plezier presteren centraal. Impliciet wordt daarmee een probleemgerichte attitude vervangen door een opbrengstgerichte attitude. En expliciet is dat ook het geval.
Rationeel gezien zijn problemen er om opgelost te worden. Maar een probleemgerichte houding is daarvoor niet de beste basis. Er is een psychologisch probleem: mensen houden niet van problemen. En ze houden er al helemaal niet van zichzelf als (mede)oorzaak van problemen te zien. In de psychologie wordt zelfs het begrip “de fundamentele attributiefout”gebruikt om aan te duiden dat er een fundamentele neiging bestaat anderen de schuld te geven voor het ontstaan van problemen. Met als gevolg dat een probleemgerichte actie – analyse, toekenning van oorzaken aan personen en regels, correctie of bijstelling – leidt tot verkleuring van de werkelijkheid bij de diagnose door de betrokkenen. Dat schiet niet echt op. En wellicht is het de mede-oorzaak van de wet van Pareto dat leidinggevenden en medewerkers 80% van hun tijd aan 20% van hun taken besteden.
Instrumentjes voor time-management leveren hetzelfde op: wat heeft wel/geen haast en wat is wel/niet belangrijk? Hoeveel nut heeft het om te lang bij problemen te blijven hangen alleen omdat de verantwoordelijkheid niet goed wordt verdeeld?
Gelukkig is er bij bedrijven een toenemende aandacht voor de positieve energie die ontstaat als leiding en medewerkers meer aandacht krijgen voor opbrengstgericht denken. Kijk maar eens naar het verschil tussen de onderstaande vragen:
De probleemgerichte set:
De opbrengstgerichte set van vragen:
De conclusies zijn duidelijk:
Of anders gezegd door probleemgericht te werken kom je steeds meer te weten over problemen en hun oorzaken. Maar je komt daarmee nog niets te weten over het goed het eigenlijk zou kunnen gaan en hoe dat te bereiken is.
En nog weer anders gezegd: werken aan problemen geeft aandacht voor het verleden, werken aan opbrengsten geeft aandacht voor de toekomst van morgen.
In het kader van een dynamische arbeidsrelatie moeten daarbij de doelstellingen van een bedrijf/afdeling als eerste worden meegenomen:
De dynamische set van vragen
In het kader van deze positieve aanpak zijn er nog meer hulpbronnen die we kunnen aanspreken. Uiteraard is niet iedereen volmaakt. Maar iedereen heeft ook zeker goede kanten en competenties. In de positieve bedrijfskunde worden niet het ontbreken van competenties maar juist de aanwezigheid van sterke competenties ingezet.
Dat leidt tot aanvullende vragen:
De vraag: “Wat zijn de opbrengsten voor de afdeling als het probleem is opgelost”kan beter worden vervangen door een andere vraag:
En dan de aanvullingen:
Een dergelijk opzet bestaat al lang in Nederland maar is nu enige aren gelden geïntroduceerd onder de naam “Appreciatieve Inquiry”, een in de Verenigde Staten al langer bekende methode van grote bedrijven die sturen p constante interne verbetering.
David L. Cooperrider maakte het afgebeelde schema waarin de traditionele probleemoplossing en de Appreciative Inquiry met elkaar worden vergeleken.
Traditionele probleemoplossing | Appreciative Inquiry |
Gevoelde noodzaak: identificatie van het probleem Analyse van de oorzaken Analyse van de mogelijke oplossingen Actie
| Waarderen van het beste dat er nu al is (appreciating) Verbeelden hoe de organisatie kan worden (envisioning) Organisatiebrede dialoog over hoe de organisatie moet worden (dialoguing) Implementeren van de gewenste veranderingen (innovating) |
Zijn navolgers maakten het ietwat te bont en vullen de linkerkolom veel negatiever in.
Een handzaam schema wordt daarbij geleverd door Thatchenkery, die een schema maakt vanuit een gesprek over de dagelijkse praktijk van het werk.
De start begint gewoonweg met een bespreking over het werk van een afgelopen periode:
Van belang is dan dat leiding en medewerkers dan kiezen voor een verdere uitdieping van de beste dagen en niet voor een bespreking van de slechtste dagen.
Terzijde, als navolger van Cooperrider overdrijft hij de overbodigheid van de aanpak van problemen. Uiteraard is de door hem voorgestelde verbetergroep een sterk idee maar er is niet veel tegen om tegelijkertijd ook een “veegploeg”groepje te hebben dat ontevreden klanten of problemen in het werk toch uit de weg helpt. Dat zelfde geldt voor het populaire voorstel van de Nederlandse onderzoeker Schaufeli die terecht het zoeken naar en sturen op energiebronnen in het werk centraal stelt maar het dan overbodig acht om – bijvoorbeeld met gebruikmaking van die energiebronnen – toch ook de probleem uit de weg te helpen.
Uit nader onderzoek blijkt gelukkig dat ook de meest bevlogen werknemers daar voldoende aandacht bij hebben. Sturen op inzet en energie in een dynamische arbeidsrelatie zorgt er voor dat de neuzen enthousiast naar de toekomst gericht worden. En soms worden problemen daardoor vanzelf opgelost. Maar resistente problemen en hindernissen om het werk goed te doen dienen wel degelijke worden aangepakt. Verbetering hoeft niet te worden begeleid tot masochisme of overdreven goeroe-gedrag. Vooruitgang is goed, maar niet als blind paard of als een ezel die zich graag talloze malen stoot aan dezelfde steen….
Maar het vervolg van het concept van Thatchenkery is praktisch en bruikbaar. Zijn voorstel bestaat uit een drietal opeenvolgende stappen:
De eerste stap
Al of niet groepsgewijs de verhalen ophalen en rapporteren van de beste dagen:
De tweede stap
Gezamenlijk bespreken welke kernpunten op de achtergrond meespeelden bij die successen
Het resultaat daarvan is dat zowel de successen als de help- en energiebronnen en mogelijk ook de normen en waarden bekend zijn die nodig zijn voor verbetering.
Maar het zijn dan nog wel vooral de verhalen en nog niet de werkelijkheid. Argyris en Schön hebben de aandacht gevestigd op het verschil tussen plannen en woorden aan de ene kant en de feitelijke werkelijkheid aan de andere kant. Om tot feitelijke verbeteringen te komen moet er alsnog een praktische stap worden gezet richting hanteerbare werkelijkheid.
De derde stap
Wat zijn gezien de succescriteria de activiteiten/verbeteringen die moeten worden genomen op het terrein van
Het gebruik van opbrengst gericht en waarderend werken in de praktijk
In het plaatje op de vorige bladzij (figuur 2) wordt schematisch aangegeven hoe het werkt. Op basis van de verhalen over de goede dagen (of de beste voorbeelden of iemands sterke kanten) kunnen acties worden ondernomen met behulp van bestaande energiebronnen. Naarmate er meer verhalen – en daden – komen kan ook worden besproken welke criteria daarbij in de hoofden van de mensen beslissend zijn.
Maar niet altijd hoeft dit hele schema door lopen te worden. Zeker, het kan planmatig worden ingezet. Maar het kan ook een achtergrondschema zijn voor doodgewoon dagelijks handelen. Het werkt immers net zo goed als een leidinggevende in een persoonlijk gesprek et een medewerker het schema helemaal of maar half door loopt en iemand er individueel mee stimuleert of waardeert.
Met name de derde stap kan beter in een planmatig project dan in de dagelijkse praktijk worden gebruikt. Het is heel goed mogelijk om in een werkoverleg de sterke kanten van een team te inventariseren en gezamenlijk te besluiten hoe die kunnen worden ingezet voor een specifieke vernieuwing of verandering. Buiten het schema valt dan een vraag die er zeker wel bij hoort: wat is er nodig om iets te bereiken en wat kunnen we daarbij van elkaar verwachten?
Het is niet handig om bij elke vernieuwing meteen de hele derde stap te doorlopen: dat is vragen om onderhandelingen over condities en dat is precies wat niet wordt bedoeld. Daarentegen is het wel nuttig om de onderwerpen uit de derde stap op een gegeven moment evalueren te bespreken. Op die manier worden dan de culturele en organisatorische kenmerken en criteria benoemd die zorgen voor succes en duurzaamheid.
Herkenning in de praktijk
Bij de Nederlandse bedrijven die in 2011 en 2012 binnen hun branches onderscheiden werden vanwege de combinatie van groei, innovatie en duurzaamheid komen steeds dezelfde kernwaarden terug:
Uiteraard zijn er per bedrijf nuanceverschillen. Maar de kernwoorden die we hier gebruiken in onderstaand voorbeeld geven wel aan waar het steeds om draait.
Het schema uit de derde stap wordt dan
Wat is nodig voor succes bij inzet en duurzaamheid op basis van een dynamische arbeidsrelatie | |||
| Respect en vertrouwen in dialoog | Activerend en motiverend (willen, kunnen, doen) | Continuïteit van ontwikkeling |
Leiderschap |
|
|
|
Besluitvorming |
|
|
|
Procesverbetering |
|
|
|
Communicatie |
|
|
|
Organisatiestructuur |
|
|
|
Stimulansen en feedback |
|
|
|
Het is niet moeilijk om voor de eerste en tweede stap een verbetergroep van leiding en medewerkers in te richten die dan ook hun eigen variant van het bovenstaand schema hanteert om te bepalen hoe hun verbeterwensen ook feitelijk kunnen worden ingevoerd.
In het bovenstaande is duurzame inzet en inzetbaarheid gepresenteerd op het niveau van een bedrijf of een afdeling. Maar tegelijkertijd is hopelijk ook duidelijk geworden wat een invloed dit kan hebben op de cultuur van een afdeling en de motivatie van een individuele medewerker.
Als tijdens het werk en bij voorkomende gelegenheden (werkoverleg, tussentijds persoonlijke gesprekken, functioneringsgesprekken) sprake is van respect, waardering van kennis en competenties, stimulerend leiderschap, duidelijkheid over wederzijdse verwachtingen, incentives, feedback op goede en feedback op afwijkende inzet of prestaties dan zal het nog
maar zelden voorkomen dat een medewerker pas bij verzuim op zijn gedragsintenties moet worden aangesproken. In de regel weet dan de medewerker wat hij waard is, dat hij nodig is en dat hij zijn sterke kanten en hulpbronnen van het bedrijf kan gebruiken om re-integratie en een passende en gemotiveerde inzet van zijn tijdelijk beperkte mogelijkheden. Hij verwacht niet anders dan dat hij daarop kan worden aangesproken.
Het is zelfs een goed idee om dat te doen als het wenselijk of noodzakelijk is (bijvoorbeeld bij goede preventie van problemen of de herhaling van problemen). Dat ook een goed preventieplan moet steunen op wederzijdse waardering en verwachtingen spreekt vanzelf.
Niettemin is het niet moeilijk om toch een praktische training of projectje te presenteren waarmee leidinggevenden en vooral medewerkers zichzelf duurzaam kunnen verbeteren.
Een deel van deze training wordt tegenwoordig als nieuw verkocht onder de naam job crafting maar is in feite al een jaar of tien oud. In feite is het een soort self-empowerment. Bij Job Crafting is het de bedoeling dat werknemers zelf proberen hun werk te verbeteren. In onze visie gaat het om sturen op inzetbaarheid en prestatie in een arbeidsrelatie en zijn dus zowel werknemers als leidinggevenden, ieder voor zich én samen aan zet. Eigenlijk is dat een fundamenteel verschil en de basis voor een groter succes dan bij Job-crafting mogelijk is.
Er zijn 2 basisvragen:
T.a.v. de prestaties ligt het voor de hand om een eigen oordeel van een werknemer te vragen maar minstens zo goed zo niet veel beter is om ter plekke een plan te maken om oordelen en verbetersuggesties van klanten/afnemers/opdrachtgevers te vragen.
T.a.v. het werk zijn er de onderstaande blokjes die om inventarisatie, overleg en actiepunten vragen:
Over het werk zelf:
De basics:
Over de taakeisen
Over de eigen hulpbronnen
Uiteraard is een training van een dag niet genoeg. Soms wordt daarom per week een van de bovenstaande blokjes opgepakt. En soms krijgen werknemers een persoonlijk werkboekje of een digitaal werkplan als er op een of meer aspecten op enige termijn vooruitgang moet worden geboekt. Het werkt pas echt als leidinggevenden en medewerkers inzien hoe het werkt en er wordt besloten die inzichten op onderdelen van het beleid of het werk in te gaan zetten. Dat klinkt veel ingewikkelder dan het is. Werken met een “thema van de week of van de maand” of het periodiek inzetten van kleine verbetergroepjes zorgen al snel voor een nieuwe vooruitgangscultuur.
Duurzaamheid
Tot nog toe zijn vooral de voordelen en mogelijkheden aan de orde gesteld van verbeteringen door meer positief denken en handelen in het kader van een dynamische arbeidsrelatie.
Het begrip duurzaamheid vergt echter een toevoeging.
Het is niet voldoende vandaag goed te presteren, morgen en overmorgen is dat ook nodig. Maar de markt verandert, klanten veranderen, opdrachten vanuit de overheid aan gemeenten veranderen, ziekenhuizen kiezen voor zorgpaden en worden beïnvloed door marktwerking en verzekeringsmaatschappijen, grote bedrijven spelen met hun toeleveranciers, scholen barsten uit hun voegen of noteren veranderingen in instroom van scholieren en studenten. En intussen wordt Nederland kleuriger en voor een deel ouder…. En wordt de duurzaamheid op de arbeidsmarkt kleiner en het risico groter.
Zowel voor arbeidsorganisaties als voor individuele werknemers is het nodig om scenario’s te maken die het verschil tussen vandaag en morgen of overmorgen laten zien. Gebeurt dat niet dan wordt gewerkt aan het succes en de duurzaamheid van gisteren en dat wordt steeds sneller afgestraft in onze Angelsaksisch verkleurende economie en maatschappelijk bestel.
Voor bedrijven vraagt duurzaamheid om een intensivering van hun inzicht in de huidige en toekomstige markt, gevolgd door een strategische personeelsplanning en een bijbehorend investeringspatroon.
Maar ook voor werknemers is een eigen marktinzicht en een eigen investeringsprogramma noodzakelijk. Zijn er nog wel zoveel hoogopgeleide professionals nodig, hoe lang duurt het voor het werk op middelbaar niveau wordt geoutsourcd, gestandaardiseerd of wordt gedigitaliseerd? En hoe lang kan de bouw het nog verdragen dat gemiddelde leeftijd 48 jaar is en autochtone jongeren “met blauwe ogen” niet meer kiezen voor “werken met je handen”?
Op bedrijfsniveau is de belangstelling voor de toekomstige markt groeiende, zij het dat de dienstensector en de overheidssector daar nu nog bezig zijn met het inhalen van een achterstand. Maar op afdeling, team-, en individueel niveau moet het eigenlijk nog beginnen.
Op zich wordt het betoog in de vorige paragrafen al een stuk sterker als meteen vragen worden gesteld over de waardering van de afdelings- en teamprestaties in de ogen van “anderen”: klanten, opdrachtgevers en cliënten. Het is dus zinvol om de keuze van betrokkenen bij een verbeteringsproces niet te beperken tot het eigen team maar zeker in het begin en aan het eind ook de “toeleverende”of “afnemende” mensen of afdelingen te betrekken. Uit eigen onderzoek bij een grote en gecompliceerde telefoonmaatschappij, bij de relatie tussen een arbodienst en een bedrijf en binnen een grote gemeente bleek dat de zelfwaardering van een bedrijf, afdeling of team soms wel 20% hoger scoort dan de waardering van klanten, opdrachtgevers en cliënten. Zeker in veranderende omstandigheden levert dat gevaar op roest en risico van daling van prestatie en erkenning.
Het is dus nodig om de buitenwereld te betrekken bij het bepalen van zowel de huidige als de toekomstige prestaties en waarderingscriteria.
Meer precisie is hier niet mogelijk: er zijn te veel verschillen tussen bedrijven en hun interne en externe condities. En in de veranderingen die nog komen.
En zeker geldt dat voor individuele werknemers.
Maar zeker is wel dat fysieke gezondheid en ontwikkeling of aanpassing van competenties en vaardigheden gepland moeten worden. In dat kader schieten metingen van huidige tevredenheid, gezondheid of inschatting van toekomstig werkvermogen sterk te kort. Zowel vanuit de arbeidsorganisatie als vanuit de individuele werknemer of de beroepsgroep moet geïnvesteerd worden in scenario-inzichten. De huidige werknemer bevindt zich in een situatie die voor diensten en producten vanuit de BostonCosultingGroep al is beschreven als een keuze: ben ik een potential, ben ik er een van dertien in een dozijn, verdwijnt mijn verdienvermogen op den duur en waar zijn kansen?
Daarover kan door het management en door professionals beter een tijdig arrangement worden bedacht in de vorm van een combinatie van investeringsplannen en toekomstplannen, op basis van toekomstbeelden en – zo mogelijk – blijvend toegevoegd nut en waarde van individuele werknemers en functies. Inzicht en investering is van beide kanten hard nodig.
NB Dit stuk is de toelichting op een praktijkstuk genaamd Powerplay, waarin werkvormen en gesprekstechnieken en – voorbeelden zijn opgenomen. Het maakt ook onderdeel uit van een grotere set van instrumenten zoals nieuwe verzuim/inzetbaarheidsgespreken, beleidsvoorstellen, implementatie-ondersteuning en, vooral, leermogelijkheden. Zie daarvoor………………
Veranderende tijden leiden tot nieuwe eisen die aan medewerkers worden gesteld. Met de door de advieswereld aangereikte oplossingen lijken organisaties echter niet zo gelukkig. Duurzame inzetbaarheid, wendbaarheid, zelfstandigheid, bevlogenheid, talentontwikkeling, weerbaarheid, vertrouwen en verbinding: welke richting is de beste?
In dit stuk wordt een begaanbare weg naar succes beschreven. Dat gebeurt aan de hand van kritische kanttekeningen bij en vervolgens een vernieuwing van het medewerkersonderzoek in Nederland. Tot voor enkele jaren werd een MTO ingezet om medewerkers de kans te geven om hun werk en hun bedrijf te beoordelen.
Tegenwoordig is dat anders. Voornamelijk de mate van bevlogenheid staat centraal. Bevlogen medewerkers zijn flexibeler en presteren beter. Jammer genoeg leveren de metingen op dat daar maar weinigen van zijn. Afhankelijk van de gehanteerde definitie gaat het om 10 tot 20% van de medewerkers. Opvallend is dat de bedrijven daar zelf anders over denken.
Uit het forum-onderzoek van VNO-NCW eind 2014 blijkt dat werkgevers een stuk positiever zijn. In dit stuk gaan we niet op zoek naar de oorzaken van dat verschil. Het blijkt gewoon beter om de achterliggende modellen van MTO’s te vervangen door andere concepten. Het kan anders. En dat blijkt op een eenvoudige manier productiever.
Basaal komt de vernieuwing voort uit vragen die de kern van een organisatie raken:
Voor managers geldt dan: Is daar een match tussen te vinden en vervolgens te meten? En kan die match indien nodig worden verbeterd? In essentie gaat dit stuk over de herontdekking van de positieve mogelijkheden van medewerkers en leidinggevenden.
Psychologen hebben gevonden dat 95% van iemands gedrag bestaat uit gewoontegedrag. Dat betekent dat 95% van het succes van een bedrijf, leidinggevende of medewerker bestaat uit gedrag, opgebouwd uit de ervaringen van gisteren.
Wil je méér dan moet dat gewoontegedrag worden doorbroken. In dit stuk wordt daartoe een ten onrechte vergeten gereedschap aangereikt. De essentie is: wil je de wereld verbeteren ontdek dan de ander en doe daar wat mee. Of, in meer bruikbare termen: de concepten waarmee naar medewerkers wordt gekeken en waarmee die worden beoordeeld zijn aan vernieuwing toe.
Het is ook vruchtbaar dat leidinggevenden zich nog eens bezinnen op hun eigen rollen. Dat blijkt niet moeilijk en een stuk leuker en beter. Nieuw succes vraagt om aangepast leidinggeven en anders omgaan met medewerkers. Zowel bij leiding als medewerkers schuilen nog vele onontdekte krachtbronnen.
Over het algemeen zijn werkgevers en medewerkers in Nederland redelijk tevreden over elkaar. Uit het VNO-NCW-forum onderzoek uit 2014 bleek dat werkgevers hun werknemers gemiddeld het schoolcijfer 7,5 geven: ze vinden 77% van hun medewerkers productief en competent genoeg. Alleen het ”meedenken” zit er onvoldoende in. Andersom geven werknemers hun organisaties gemiddeld een 7,1 inclusief de stijl van leidinggeven.
Een 7 betekent dat statistisch gemiddeld 20-25% van de medewerkers niet of helemaal niet tevreden is. Kan dat niet beter? En daar beginnen de moeilijkheden. Niemand is graag eigenaar van een probleem. Als het even kan zien we de oorzaak vooral bij de ander. In de psychologie heet dat de fundamentele attributiefout. Vraag aan een manager naar de achtergronden van verzuim en 80% wijst naar medewerkersgedrag. Verzuim is een keuze. Vraag een OR-lid hetzelfde en 80% wijst naar stress en werkdruk. Voor beiden is wat te zeggen maar de attributiefout zorgt ervoor dat de beleidsnoodzaak steeds bij de ander wordt gelegd. Dat schiet niet op. Vergelijkbare tegengestelde betekenisgeving zie je bij het denken over begrippen als werkdruk (werkdrukbeleving of slechte planning?), inzetbaarheid (leefstijl of investment in people?) en betrokkenheid (persoonlijke eigenschap of participerend leidinggeven?). Zo worden beelden opgebouwd waarin de logische tweezijdigheid van actie wordt verruild door het verlangen naar actie door de ander. En zo ontstaan doodlopende wegen.
Bij beleidsvoornemens van de organisatie ontstaat er een even onvruchtbaar omgekeerd beeld. Weerstand is een van de bekendste thema’s voor de advieswereld geworden. Medewerkers geven hun eigen betekenis aan beleidsvoornemens en die is lang niet altijd positief. Met als gevolg onderprestatie. En soms repercussies voor leidinggevenden die hun door hogerhand opgelegde thema’s niet halen.
Uiteraard gaat er veel goed. Maar er is wel een uitdagend vraagstuk. Denken over werk wordt te veel overgelaten aan de werknemers en krijgt niet de organisatie-aandacht die het verdient. En denken over beleid, innovatie en prestatie lijkt vooral het domein van het management en krijgt van de medewerkers niet de aandacht die het verdient.
Met de opkomst van de positieve psychologie zijn gelukkig meer poorten geopend. Niet de problemen staan centraal, maar energie en goede zin. Wat geeft energie op het werk? Van Rheenen heeft bijvoorbeeld laten zien dat het geven van positieve feedback werkt. Schaufeli heeft gewezen op energiebronnen op het werk. Wat werkt nog meer? Er lijken tal van mogelijkheden.
Maar merkwaardigerwijs is sinds 2 jaar de positieve psychologie via de modernisering van medewerkerstevredenheidsonderzoek ook in de valkuil van de attributiefout beland. De zoektocht van Schaufeli naar positieve energie en vooral work engagement heeft in zijn vertaling het begrip “de bevlogen medewerker” opgeleverd. En daarmee is het misgegaan.
In veel MTO’s wordt nu niet meer naar tevredenheidsfactoren gezocht maar wordt het aantal bevlogen medewerkers gemeten. En dat valt tegen: het betreft hooguit 20% van de medewerkers en dan vooral de ouderen. In steeds meer onderzoeken worden er zelfs persoonskenmerken van gemaakt. Een bekend bureau, Integron, komt zelfs nog maar tot 10%. Medewerkers horen zich energiek te voelen, hun werk belangrijk te vinden, plezier te hebben, prestaties willen verrichten en ambitieus te zijn. Helaas is dat onvoldoende te vinden bij 80% van de medewerkers.
Medewerkersonderzoek dreigt zo zelfs medewerkersveroordelingsonderzoek te worden. Terzijde: Hier zit natuurlijk een statistische fout in: hoe meer normatieve eisen je stelt waar medewerkers aan moeten voldoen hoe minder je er over houdt. Maar erger is: zo ontstaan opnieuw beelden die verbetering in de weg staan. En zelfs op twee manieren. Aan de ene kant lijkt 80% van de medewerkers niet te voldoen aan de criteria van de concepten achter het medewerkersonderzoek. Aan wie ligt dat?
En aan de andere kant blijft (het effect van) de inzet van de organisatie buiten beeld. Kan dat niet anders?
Echte vernieuwing in het denken over de inzet van medewerkers vraagt om andere conceptuele ideeën dan die uit het verleden. In plaats van alleen de tevredenheid te meten – of tegenwoordig: de inzet – kan je ook het kader radicaal vernieuwen.
De basis van veel onderzoek onder werknemers is nog steeds gericht op de mening van de medewerkers over hun werk en hun arbeids belasting. Het achterliggende bestaande concept staat in het burgerlijk wetboek en luidt: de medewerker verhuurt zijn krachten en volgt redelijke instructies op.
Daartegenover staat dat de werkgever voor passende arbeid zorgt die overeenkomt met de krachten en bekwaamheden van de medewerker en die de gezondheid niet schaadt. De onderzoekvraag is dan: vinden de medewerkers dat de werkgever daar in is geslaagd?
Logischerwijs blijft daarmee de vraag onbeantwoord wat managers vinden van het werk en de werkprocessen. De onderzoeksaandacht naar betrokkenheid en energie komt al een eind in de goede richting: niet alleen de meningen van werknemers maar ook de behoeften van de organisatie komt enigszins aan bod. Maar de klant blijft in beide gevallen nog steeds buiten bereik.
Voor de huidige tijd is dat echter nog steeds te kaal. Management en medewerkers verlangen meer van elkaar. Goed beschouwd gaan er te veel discussies over middelen en condities en te weinig over doelstellingen. Doelstellingen van mens en bedrijf. Ga je radicaal back to basics dan is een concept nodig dat bestaat uit de volgende elementen:
Dat geeft dan een veel betere maar nog statische foto. Wil een organisatie meer energie en resultaat, dan komen er – binnen het bovengenoemde kader van klant, medewerker en manager – nog een aantal vragen bij:
Het eenzijdig beeld wordt dan vervangen door een levendige driehoek. We noemen het naar wat het zou kunnen zijn: een dynamische en volwassen arbeidsrelatie. In de eerste plaats kan je de vraag stellen: waartoe dient die arbeidsrelatie? Ergens en uiteindelijk is het doel dat klanten of opdrachtgevers zo tevreden worden gesteld dat de organisatie kan blijven voortbestaan (of zich kan ontwikkelen). Dat geeft doel en richting aan de inzet van management en werknemer.
De vraag wat dan nodig is om dat te bereiken levert het aanvullende beeld op: wat is de beste manier om dat te bereiken aan werk en werkprocessen, wat mogen management en medewerker daarbij van elkaar verwachten en hoe gaan we daarbij om met elkaar?
Het aardige van een dergelijk functioneel relationeel concept is de nadruk op wederzijdse inzet en wederzijdse verbondenheid. De doelen zijn niet langer het alleen-domen van het management, het werk is niet het beoordelingsdomein van alleen de werknemers en investeren in competentie en betrokkenheid is eveneens een zaak van beide partijen.
Voor attributiefouten en beeldvorming is weinig plaats, voor attent-zijn en actie des te meer.
Merkwaardig is dat organisaties tegenwoordig duidelijke wensen hebben t.a.v. medewerkers maar daarbij bediend worden met statische beelden over de mate waarin die beelden in de realiteit bestaan. Er zijn 3 overbekende statische beelden.
Heel bevredigend zijn die beelden niet. Alweer is er een verdeling in managers die doelgericht zijn en medewerkers die naar hun werk kijken. En erg bruikbaar zijn ze ook niet. De relatie kip of ei wordt verkeerd gelegd. De vraag is niet: welke managers en medewerkers heb je nodig? De goede vraag is:
Daartoe zijn dynamische beelden nodig, die het mogelijk maken aan verbetering te werken. Gelukkig zijn daartoe er modellen en ideeën genoeg.
Allereerst zijn er modellen van Dilts, Bateson e.v.a. die wijzen op de opbouw van gedrag. Onderhuidse kernwaarden leveren criteria die weer worden beïnvloed door ervaringen. Motivatietheorieën voegen daar de goede beweging aan toe.
En ze leren gemotiveerd te blijven als ze merken dat dat nog werkelijkheid kan worden ook.
Wat mensen motiveert is niet zo raadselachtig. Ryan en Deci vonden dat de basisbehoeften van mensen bestaan uit competentie, keuzevrijheid en verbondenheid. De mens is een eigenwijs kuddedier dat grip wil hebben op zijn omgeving om te overleven, daarbij eigen keuzes wil maken maar toch de beschutting en kracht wil benutten van de kudde of de groep waarbinnen hij zich bevindt. Later is dat door Schwartz uitgewerkt tot een 11-tal waarden die inmiddels internationaal zijn onderzocht en een aardig beeld hebben opgeleverd over wat mensen bezielt. Het gaat om waarden die tegenstrijdig lijken maar eigenlijk complementair zijn.
De behoefte aan verbondenheid is terug te vinden in waarden als groepsgevoel, samenwerking en de behoefte aan waardering door anderen. Grip om te overleven is vertaald naar de behoefte aan competenties, persoonlijke groei, uitdagingen, invloed willen hebben en het leveren van prestaties.
Ter vernieuwing van de kennis over wat medewerkers nu werkelijk beweegt zijn die waarden vertaald naar mogelijke ambities en behoeften van werknemers. En inmiddels uitgeprobeerd in een onderzoek in 3 bedrijfsonderdelen van verschillende organisaties. Hebben werknemers meer te melden dan wat ze vinden over hun werk? Zijn het ook mensen die prestaties willen leveren, resultaten boeken, zinvol bezig zijn, invloed willen hebben? In hoeverre is dat het geval en zou het wat opleveren als ze daartoe de ruimte krijgen?
In overeenstemming met het model van de volwassen arbeidsrelatie zijn daarom 2 sets vragen gesteld:
De uitslag is in 3 opzichten de moeite waard.
Onderstaand wordt de gemiddelde uitslag weergegeven.
Het aardige van een dergelijke dubbele vraag is dat zo niet alleen bekend wordt wat medewerkers ergens van vinden maar ook waarom ze dat vinden en hoe belangrijk diverse aspecten zijn.
Maar het meest interessant is dat blijkt dat de ambities van organisaties en die van medewerkers niet gescheiden zijn maar overeenkomen. Een volgende stap is die naar bruikbaarheid, Dat vereist:
Het effect van het concept van een volwassen arbeidsrelatie is dat medewerkerspotenties vertaald worden naar bedrijfskundige modellen en managementbeelden naar de van de factor arbeid.
De relatie tussen de medewerkersbeleving en de bedrijfspotenties is redelijk makkelijk te leggen. Cameron en Quinn onderscheiden in een veelgebruikt bedrijfskundig model om organisatie-potenties in kaart te brengen 2 contrasterende interne krachten en twee externe krachten.
De uitslag laat – in dit geval – zien dat bij de betrokken organisaties gemiddeld veel in orde is. De klantgerichtheid steekt er goed uit. Mocht er belang worden gehecht aan innovatie dan ligt het voor de hand de beheersingscultuur meer te laten kantelen naar een dialoog-cultuur: de volwassen arbeidsrelatie.
Ook dat is vrij makkelijk in kaart te brengen. (Zie de tabel hieronder). Het betreft het functioneel optimaliseren van materiele en psychologische arbeidscondities.
Bijvoorbeeld: wat is het effect van goede of minder goede arbeidsomstandigheden, wel of niet een passende werkdruk of wel of niet feedback geven op resultaten? De onderstaande tabel geeft de effecten goed weer. Links staat het effect van goed beleid op afzonderlijke of gecombineerde factoren op elementaire scores voor de organisatie. Links staan de effecten bij minder aandacht van de organisatie. Rechts staan de goede effecten bij een gerichte inzet van managers. Gekozen is voor: klantgerichtheid, presteren, innovatievermogen, energie en plezier op het werk.
Het resultaat geeft ondersteuning voor het concept dat organisatie en medewerkers zich meer met elkaars doelstellingen, condities en beelden moeten bemoeien. De effecten van goed beleid gericht op werkcondities of werknemers-ambities hebben vooral effect op de prestaties van de organisatie en het energieniveau op de werkvloer. Het aanspreken van de werknemers op hun ambities t.a.v. prestaties en klantgerichte resultaatgerichtheid geeft organisaties de mogelijkheid om nieuwe energie- en succesbronnen aan te spreken.
Uiteraard bestaan er geen organisaties die in het geheel geen belangstelling hebben voor de in dit overzicht gemeten factoren. Maar per organisatie en zeker per onderdeel ervan bestaan toch grote verschillen. Daarin kunnen de uitslagen zoals die hier zijn weergegeven wegen naar verbetering wijzen
De 2 onderste rijen geven de resultaten weer in twee situaties die passen in het model van de volwassen arbeidsrelatie. Bij goed werknemerschap staan de scores als aan de meeste werknemerscondities wordt voldaan. Bij goed werkgeverschap gaat het om de bekende combinatie van doelgerichtheid en aandacht voor werk en medewerkers.
Duidelijk is te zien dat de doelgerichtheid van goed werkgeverschap – onder de juiste condities – de ambities van de medewerkers versterkt. We hebben het daarbij niet over een onbereikbaar Utopia: 25% van de werknemers geeft aan dat bij hen de combinatie goed werknemerschap en goed werkgevershap is gerealiseerd.
Gegeven de normaal-verdeling van werkbelevingsonderzoek zou dat tot een normreferentie kunnen leiden. Die referentie is dan die combinatie. Met als richtlijn: werk er aan om het even goed te doen als 25% van de medewerkers zegt dat mogelijk is.
Er zijn obstakels en meevallers. Een obstakel kan zijn dat het hogere management weinig ziet in kijken naar werk en werknemers. De neiging tot het realiseren van eigen visies en ambities door het hoger management is eigenlijk logisch. Maar adviseurs en midden managers komend daarmee in de problemen.
Alleen opbrengstgericht werken en resultaten laten zien kan leiden tot de succesvisie van het hoger management: doelgericht presteren samen met de mensen en de afdelingen is beter dan roepen, duwen en weerstand en vertraging laten ontstaan.
Het model van de volwassen en dynamische arbeidsrelatie geeft de logica die die visie kan ondersteunen.
