Ongemerkt lijkt de wereld in rep en roer… Volgens Willem Mastenbroek kunnen alle organisatievormen op de schop, kan HRM ophouden te bestaan en kunnen alle adviseurs naar huis. De toekomst is aan de “on-demand-app” in een volkomen flexibele netwerkorganisatie bestaande uit losse flexibele bedrijfjes die on demand kunnen worden ingeschakeld. De app houdt zowel enkele kernresultaten bij als de mate waarin medewerkers of bedrijfjes zich goed gedragen en aan die resultaten bijdragen. Is dat niet het geval dan worden de betrokken bedrijfjes of medewerkers gewoonweg niet meer in de app opgenomen.
Het resultaat wordt zodoende een versterking van de sturing en een arbeidsdeling a la Taylorisme 2.0 aan de ene kant en volstrekt autonome en zelfstandige werknemers (of groepjes daarvan). De Über-constructie… Leiderschap en kwaliteit van het werk blijven beiden bestaan maar worden uit elkaar getrokken. Onderin dit bericht geef ik twee verwijzingen.
Of het allemaal waar is valt sterk te betwijfelen. Gemeenten die veel van hun mensen hebben geoutsourced en alleen een bestuurlijk topje hebben behouden (het regie-model) komen daar nu snel van terug: ze zijn te veel deskundigheid en betrokkenheid van de (ex)medewerkers kwijtgeraakt en dat valt vies tegen.
Toen ik twee jaar geleden iets voor een groot bouwbedrijf moest doen merkte ik dat ze al hun bouwvakkers gingen ontslaan omdat ze dachten zodoende een flexibele poel te krijgen waaruit ze alleen de beste vaklui konden oproepen. Dat is misgegaan: juist die vaklui zijn naar andere, betere, bedrijven vertrokken. Of anders gezegd: als je de verbinding tussen management en vaklui en kwaliteit van het werk uit elkaar haalt verlies je de control op tijd, prestatie en kwaliteit. Het lijkt me dat het tegenovergestelde van wat Mastenbroek (lees: managementsite) stelt waar is. Het punt is: Zowel de eisen t.a.v. doelen stellen en goed organiseren aan de ene kant en gerichtheid op goed kunnen werken aan de andere kant worden allebei hoger.
Mijn conclusie is eigenlijk:
De relatie tussen doelen stellen en aandacht voor kwaliteit van het werk en voor de mensen is onontkoombaar. Ik zie bij managementsite een mislukte poging om dat te scheiden. Eigenlijk staan bedrijven voor nieuwe keuzes: willen we werk maken van die relatie of willen ze daar onder uit door flexibilisering. Het eerste heet organisatievernieuwing. Het tweede heeft al lang een naam: anglicaans leiderschap. Interessant is dat dat tweede juist door de toename van technologie niet werkt of alleen op de korte termijn werkt.
Kijk eens naar de onderstaande links maar lees eerst even hoe moderne werkgever omgaan met de nieuwe tijd. Het leuke is dat daarmee meetbare criteria ontstaan om te bepalen wat een goede werkgever is en welk bedrijf minder goed is… Je ziet zo het verschil tussen een goed bedrijf en een minder goed bedrijf. En ergens krijg ik het idee om die criteria eens op ene rijtje te zetten en uit te dragen….
Willem van de Leegte, VDL (geciteerd op managementsite):
“Het is heel belangrijk dat wij voortdurend weten hoe wij ervoor staan. Iedereen moet weten hoe het staat met kosten, inkomsten en orders. Iedere directeur, iedere bedrijfsleider van ons moet die verantwoordelijkheid voelen. Iedereen moet in staat zijn om dit aan de mensen op de werkvloer te verduidelijken.
Ik was van het begin af aan al bezig om de belangrijkste cijfers van de bedrijven zichtbaar te maken in een systeem waarmee iedereen de vinger aan de pols kan houden. De commerciële ICT firma’s, die we om zo’n systeem vroegen, beloofden veel maar het resultaat leek nergens op. Ik wilde een simpel systeem dat continu aan de hand van slechts enkele getallen laat zien hoe we draaien. Ik heb toen zelf de beeldschermen gemaakt van de cijfers die we nodig hadden.
Met dat systeem werken we nog steeds. Simpel en doelgericht, direct verbonden met vragen als: ‘Wordt er geld verdiend en hebben we genoeg orders?’ Elke werkmaatschappij weet hoe ze ervoor staat.
Als je resultaten zichtbaar zijn dan snapt iedereen waarom het gaat. De cijfers zijn bekend. Kosten, indirecte uren, orderportefeuille. Als de kosten oplopen of als de orderportefeuille zakt, dan is er een probleem dat opgelost moet worden.
De oplossing komt vaak in samenwerking met de werkvloer. Daar zit ook deskundigheid om verbeteringen te realiseren. Als je de mensen betrekt bij de problemen en duidelijk bent over hoe we ervoor staan, wil iedereen meewerken. Als de leidinggevenden dat nalaten, als ze niet weten wat er op de werkvloer leeft, als ze niet kunnen uitleggen wat er schort aan het eigen bedrijfsresultaat dan gaat het mis. Dit is een platte organisatie met korte lijnen, onze mensen verdienen aandacht en de leidinggevenden moeten dat laten zien.”
Opgeraapt uit de vele stukken:
Rol lijnmanagement
Keer op keer blijkt dat zonder een actieve rol van de lijn het verbeterproces moeizaam verloopt. Na vertrek van de consultants en trainers zakt de boel in elkaar. Als de lijn daarentegen een duidelijke stimulerende en faciliterende rol vervult zien we al snel resultaten. Het begin is dat de teams in de organisatie aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid voor klant en resultaat.
De organisatievorm
Hebben de teams een eigen product of dienst of is het werk versnipperd en verbureaucratiseerd?
Is er zicht op de klant: ‘the next in line’ of doelgroep en markt?
Zijn er vormen van feedback over de prestaties van het team, bijvoorbeeld in de vorm van prestatie-indicatoren of rechtstreekse signalen van klant of doelgroep?
Het verbeteren van de processen tot en met de klant in de vorm van een meer integrale procesvoering is soms ook een noodzaak.
Uit een nog te verschijnen boek (september) opgeraapt:
Hoogleraar Innovatiekunde Henk Volberda stelt zelfs dat innovatiesucces maar in 25% van de gevallen te danken is aan investeringen in de technologie, en voor 75% van de gevallen te danken is aan sociale innovatie. Daarmee doelt hij vooral op:
- Flexibel organiseren (zelforganisatie, wendbaarheid en verandervermogen versterken)
- Dynamisch management (visionair leiderschap, crosssectorale teams, snelle kenniscirculatie)
- Slimmer werken (talentontplooiing, experimenteren)
- Samenwerking met externe partijen (kennisallianties, kennisdeling, werken in netwerken)
In de praktijk gaan technologische en sociale innovatie vaak samen. Kijk bijvoorbeeld hoe moderne communicatiemiddelen het mogelijk maken om samen te werken, kennis te delen, taken flexibel te organiseren etc.
