veranderkunde-strategie-tactiek

Het verschil tussen tactiek en strategie voor de adviseur

Iedere adviseur herkent vast de worsteling na een gesprek dat niet lekker liep.

Ik zal niet snel de ervaring vergeten dat ik met al mijn enthousiasme een klant wilde helpen bij een klus waar hij al maanden tegenaan hikte en maar niet de van grond kwam. Ik kwam net uit de auto na een vermoeiende rit om speciaal hiervoor te komen helpen. Tijdens het gesprek werd al snel duidelijk dat er sprake was dat de klant er totaal geen zin in had. Dit negeerde ik en mijn vragen droegen niet bij om de sfeer om te buigen. De energie tijdens het gesprek lekte totaal weg. De ergernis nam gaandeweg toe. Om het gesprek ten einde te brengen en ons beiden uit deze vervelende situatie te redden, stelde ik voor om dit onderwerp verder zelfstandig op de pakken. Hier had ik in de auto op de terugweg al spijt van. Waarom ben ik weer aan het ‘pleasen’? Wat bereik ik daarmee?

Waarom ben ik weer aan het ‘pleasen’? Wat bereik ik daarmee?

Het boek “Deel nooit het verschil, onderhandelen op het scherpst van de snede” van Chris Voss, wat ik afgelopen vakantie las, verraste mij zodanig dat ik besloot om mijn ervaring te delen met mijn collega adviseurs. Met als intentie om mijn valkuil (vooral als ik vermoeid ben en vast herkenbaar) om te zetten in tactieken voor een nieuw recept.

Tijdens het lezen zijn spelenderwijs een overzicht van tien valkuilen en kwaliteiten ontstaan, waarbij de valkuilen tussen haakjes gezet zijn. Een adviseur………..

1. Kan (g)een relatie aangaan

Een vaak gemaakte fout is om je eigen doel voorop te stellen. Het gaat echter niet om jou. Het gaat om de ander. Door een relatie aan te gaan leer je de achtergronden van iemand kennen. Zijn angsten, drijfveren en zijn wensen. Wat is het doel van de ander? Wat wil hij bereiken? Waarom wil hij dat bereiken? Dit doe je door open vragen te stellen. Steeds weer.

“Maar met hoeveel wiskundige theorieen we onze onderhandelingen ook omkleden, we blijven dieren, dieren die eerst en vooral handelen en reageren vanuit hun diepst gewortelde maar grotendeels onzichtbare rudumentaire angsten, behoeften en percepties en verlangens.”

2. Toont (geen) tactische empathie

Onderdeel van de relatie in de dialoog met de ander, is tactische empathie. Dit kan alleen door heel intensief te luisteren. Met het begrip ‘tactisch’ wordt bedoeld, dat je als gespreksleider met luisteren toegang krijgt tot de gedachten van een ander. Je probeert hiermee de situatie vanuit het perspectief van een ander te begrijpen. Dat is iets anders dan sympathie, waarbij je iemand begripvol aankijkt.

“Psychotherapeutisch onderzoek toont aan dat wanneer mensen het gevoel hebben dat er naar ze geluisterd wordt, ze vaak ook beter naar zichzelf gaan luisteren en openhartiger zijn over hun eigen gedachten.”

3. Heeft (g)een gemiddeld hoog EQ

Hierbij gaat het erom dat je emoties gebruikt. Met de wetenschap dat emoties er altijd zijn tijdens de gespreksvoering. Wanneer je als adviseur de emoties van de ander en die van jezelf kunt benoemen kom je een stap verder. Zonder je erdoor mee te laten slepen. Door je zintuigen open te stellen en minder te praten en meer te luisteren train je als het ware je EQ.

“Maar sta daar eens langer bij stil: hoe kun je de mensen van het probleem scheiden als hun emoties het probleem zijn?”

4. Spiegelt (niet)

Veel adviseurs kennen vast de quotes van ‘omdenken’ die met regelmaat via tweets te volgen zijn. De bedenker, Bertold Gunster, van omdenken heeft een mooi boek geschreven: ‘ik ben oke, jij bent een sukkel.’ Hierin beschrijft hij de effecten van spiegelen en afstemmen.

Het effect van ‘spiegelen’, kwam eveneens in dit boek terug. Door de woorden van de ander te gebruiken creeer je vertrouwen en laat je merken dat je luistert. Door bijvoorbeeld de laatste drie woorden te herhalen. Laatste drie woorden te herhalen? JA. 

“Spiegelen, ook wel isopraxie genoemd, is in feite imitatie. Het is een vorm van neurologisch gedrag, waarbij mensen (en andere dieren) elkaar kopiëren om elkaar gerust te stellen.”

5. Labelt emoties (niet)

Een adviseur gebruikt doorgaans de woorden: “ik zie dat je….”. Vooral via feedback opleidingen of coach trainingen. De gedachte hierachter is, dat iemand het beste feedback kan geven over wat een ander met jouw gevoelens doet. Alleen impliceert de adviseur daarmee dat hij zelf voorop staat. Door woorden te gebruiken als: “het lijkt erop dat je geraakt bent door….” label je de emotie van de ander en laat je zien dat de ander centraal staat.

“Labelen is een manier om iemands emoties te valideren door ze te onderkennen”

6. Verstaat zijn vak (niet)

Je vak verstaan? Wat is dat eigenlijk? De film ‘Sully’ is een voorbeeld van iemand die niet alleen vaardig is. Deze film gaat over een piloot, die een Bowing 737 in de Hudson liet landen. Daarmee redde hij de levens van 155 mensen aan boord. Dit deed hij onder grote stress.

De interessante leervraag hierbij is: hoe kwam het dat hij – ondanks de stress – vaardig bleef? Wat onderscheidt deze mensen van anderen? Het antwoord kwam wederom terug in het boek van Chris Voss. Hij is vaardig als onderhandelaar. Heeft veel ervaring. Alleen ontbrak het hem nog aan reflectie. Door hiermee te starten liet hij zich coachen, opleiden en probeerde de onderbouwingen te vinden voor zijn werk in de menselijke psychologie.

odoende bleef hij zijn vak verstaan. Ofwel laat hij zien dat hij competent is. Door vaardigheden aan te leren, ervaring op te doen en daarop te blijven reflecteren. Daarmee ontstaat de volgende formule:

Competentie = vaardigheid + ervaring + reflectie.

“Het zal in eerst instantie geheid ongemakkelijk en kunstmatig aanvoelen, maar blijf volhouden. Leren lopen voelde in het begin ook verschrikkelijk onwennig.”

7. Kent het verschil tussen tactiek en strategie (niet)

De manier waarop je jouw kwaliteiten inzet is bepalend voor je succes als adviseur. Alleen zie je in de praktijk dat adviseurs, trainers en coaches op elkaar gaan lijken. Qua vakjargon, taalstijlen, aanpakken en werkvormen. Dan ontstaat bij de klant de twijfel over de toegevoegde waarde en start de onderhandeling over geld en tarieven.

In plaats van hierin mee te gaan, kun je beter voorstellen om een persoonlijke afspraak te maken. Vrijblijvend. Want alleen vanuit de relatie (strategie) kan vertrouwen en samenwerking ontstaan. Wanneer de klant dit niet wenst, dan weet je meteen waar je aan toe bent. En een “nee” is ook een antwoord.

“Labelen is een tactiek en geen strategie, zoals een lepel een goed instrument is om soep mee te roeren, maar geen recept”.

8. Kan (geen) Nee zeggen

Over het algemeen is het voor mensen lastig om Nee te zeggen. Of om zelf afgewezen te worden. Zodoende kan de adviseur in de valkuil lopen om overal Ja op te zeggen, zonder de vraag van de ander goed te onderzoeken. Door een meester in Nee te worden, gun je jezelf meer tijd.

“En Nee, tja, Nee voelt als je redding, als een oase. Je hebt de neiging om Nee te gebruiken op momenten dat dat schaamteloos gelogen is, puur om de fijne klank ervan te horen.”

9. Denkt (niet) onafhankelijk

Stap in de wereld van de klant en blijf onafhankelijk denken. Dit is het meest lastige, omdat we ons laten verleiden door twee oerdriften: de behoefte aan veiligheid en de behoefte aan controle. De klant eveneens.

Met logica kun je proberen hier boven te staan, maar het gevoel blijft. Dat is een van de kenmerken van primitieve gevoelens. Die blijven en zijn niet weg te redeneren. Onafhankelijk betekent in dit kader dat je als adviseur weet wat werkt en wat niet werkt en dit voorlegt aan de klant. Door hier argumenten aan toe te voegen, verleid je de klant om Nee te zeggen en dat is altijd beter dan met iets aan de slag gaan waar je als adviseur niet achter kunt staan of niet in geloofd.

“En . . .”

10. Geeft de klant (geen) kans om nee te zeggen tegen een advies

Nee is een vorm van bescherming. Daarmee kan Nee gezien worden als een startpunt van een gesprek in plaats van een eindpunt. Wanneer een klant vraagt om een offerte is een eerste persoonlijk kennismaking een van de kwaliteiten binnen dit kader. Daarmee start je met een gelijkwaardige relatie en kun je bouwen aan een goede verstandhouding.

Het werkt verrassend goed om het gesprek voor te bereiden in de vorm van een korte presentatie met opties. Zodoende krijgt de klant een kans om Nee te zeggen en met een nieuwe optie te komen. Het helpt eveneens om de echte obstakels te bespreken. Het succes hiervan zit in het feit dat de klant zich veilig voelt en controle houdt over de situatie. Zodoende staat de klant centraal.

Meestal is het een – tijdelijk – besluit om de status quo te handhaven. Verandering is eng en Nee biedt een beetje bescherming tegen dat enge”

Tot slot: het Behaveriol Change Stairway Model

Chris Voss geeft in het boek nog de tip om de ‘Behaveriol Change Stairway Model’ (BCSM) altijd toe te passen en jezelf te blijven verbeteren. Het model staat voor: actief luisteren, empathie toepassen, werken aan een goede verstandhouding, invloed uitoefenen en gedragsverandering.

“Het model is gebaseerd op de ideeen van de beroemde Amerikaanse psycholoog Carl Rogers, die beweerde dat echte verandering alleen mogelijk is wanneer de therapeut de client accepteert zoals hij is.”

Het toepassen van al deze tactieken is niet een kwestie van een trucje toepassen. Het vormt de basis voor een verbeterd recept. Ik ga het weer proberen. Kijken of het nu wel lukt.

veranderkunde HR

Vijf belangrijke competenties voor de HR adviseur in het ‘post-truth’ tijdperk

“Als je kleurenblind bent kun je beter geen HR adviseur worden.” Waar of niet? De ‘post-truth’ generatie adviseurs staan bloot aan allerlei verleidingen. Van aanbieders van tarrot kaart workshops tot persoonlijkheidstesten met alle kleuren van de regenboog. Waar of niet? Hoe verzonnen eigenschappen met kleurtjes de HR-blik op de waarheid kan bepalen.

De term ‘post-truth’ is sinds 2016 een groeiende subcultuur die steeds meer aan terrein wint. Zo werd het jaar 2016 het jaar van ‘post truth’. Een belangrijk kenmerk van deze moderne tijd is dat digitalisering de rode draad vormt. Dit ervaart iedereen. Thuis, op het werk, in de auto of op sportclubs. De digitale mogelijkheden bieden daardoor allerlei voordelen. Zo kunnen we sneller informatie delen, vragenlijsten uitzetten, berekeningen laten uitvoeren en op grote afstanden met elkaar communiceren. Helaas is er ook een andere kant. Zo zijn er steeds meer mensen die angsten ervaren of vanuit een bepaalde onzekerheid gevoelig zijn voor informatie die gericht is op de emoties van mensen. De uitspraak: “ja, maar dat stond op Facebook, dus het is echt waar” is steeds vaker te horen.

‘Post truth’: het idee dat voelen belangrijker is dan weten. De waarheid voorbij.

Als HR adviseur ben je als een gids in je bedrijf en wijs je de mensen de juiste weg. Hoe doe je dat in het tijdperk van post-truth? Wat betekent deze ontwikkeling voor je vaardigheden en competenties?

Casus: hoezo de juiste afwijking?

Met volle tevredenheid is Annette uitgenodigd voor een test, de laatste stap in de sollicitatie procedure. Tijdens haar autorit op weg naar het hoofdkantoor van haar potentiele nieuwe werkgever blikt ze nog even terug op de eerdere gesprekken. Het eerste gesprek ging erg goed. Dit gesprek vond plaats met haar potentiele leidinggevende en een collega. Beiden waren eveneens tevreden. Een van hen zei: ‘Annette maak je geen zorgen, je hebt onze voorkeur’.

Thuis aangekomen na het eerste gesprek was ze blij en zat ze reeds vol ideeen om haar nieuwe baan in te vullen. Het tweede gesprek zou een formaliteit zijn over onder andere de arbeidsvoorwaarden. Daarnaast wilde de HR manager haar ook nog even ontmoeten. Daarom was Annette voor het tweede gesprek ontspannen.

Ze voelde zich zelfverzekerd en had haar nieuwe blouse aan. Ze meldde zich bij de receptie. Terwijl ze wilde zitten bleef haar tas hangen aan haar bloes. Net op het moment kwam de HR manager aanlopen. Zij bekeek Annette van top tot teen en er verscheen duidelijk een afkeurende blik op haar gezicht.

Annette bekeek zichzelf snel in de weerspiegeling van een raam en ontdekte dat er een knoopje van haar blouse ontbrak. Hierdoor was een deel van haar BH te zien. Een sjaaltje was ze vergeten.

De HR manager, zelf gekleed in een spijkerbroek, polo shirt en makkelijke instappers was duidelijk een dame die Annette in haar allergie had zitten.

Het tweede gesprek liep desondanks goed. Tot opluchting van Annette. Hoewel het niet heel verrassend was dat de HR manager haar twijfels uitsprak, leken beiden heren toch in verlegenheid gebracht. De HR manager zag de reacties en herpakte zich. Zij bood aan om een mini-assessment uit te voeren. Daarom kwam er een derde afspraak. De test zal door HR uitgevoerd worden nabij het hoofdkantoor.

Annette arriveert en parkeert haar auto. Een stagiaire van HR neemt haar mee naar een testruimte. Annette mag achter een computer zitten en beantwoordt allerlei vragen. Daarna moet ze wachten op de uitslag.

“goh Annette je hebt precies de juiste afwijkingen om binnen het HR team te passen”

De HR manager komt, na ongeveer een uur wachten, aanlopen met de uitslag. Ze kijkt opvallend blij. Ze zegt: “goh Annette je hebt precies de juiste afwijkingen om binnen het HR team te passen. We zoeken echter iemand met een aanvullend profiel. Tja, echt jammer, want je ‘toekomstige’ collega’s zien je wel zitten. Maar je hebt een typisch adviseurs profiel met de kleuren geel, groen en oranje. Daar hebben we er al genoeg van. We zoeken iemand met meer ‘blauw’, om het team aan te vullen. Wij wensen je uiteraard nog veel succes. Je vindt de weg zelf weer terug?”

Annette blijft verbijsterd achter in de ruimte. Ze kan het niet geloven. Meer blauw? Wat bedoelen ze daarmee? Hoezo een typisch adviseurs profiel? Dat is toch goed? Ze loopt de ruimte uit, de gangen door naar buiten en stapt haar auto in. Ze voelt zich ineens heel moe.

Hoe ga je als HR adviseur hiermee om?

Terug naar de casus kun je met een korte analyse tot de volgende conclusie komen: de HR manager was binnen een paar seconden overtuigt van haar afwijzing (door een blik te werpen op Annette bij de receptie).

Omdat haar beide collega’s aanvankelijk enthousiast zijn over Annette moest zij met meer komen dan alleen een persoonlijke mening. De beiden heren wensen immers een ‘objectief’ oordeel en de test lijkt voor een buitenstaander al snel gebaseerd op feiten. Door de manier waarop de test is aangeboden en door de aantrekkingskracht van de commerciële verpakking (apps, sfeervolle sites, artikelen, succes verhalen, folders, workshops, etc) staan mensen continue bloot aan deze technologische verleidingen.

Maar wat zegt de uitslag? Is deze op feiten gebaseerd? Of speelt deze in op emoties en persoonlijke overtuigingen?

Het lijkt erop dat steeds meer professionals in deze moderne maatschappij met alle verleidingen en digitalisering van o.a. persoonlijkheid testen steeds minder goed onderscheid kunnen maken tussen objectieve informatie, persoonlijke overtuigingen en emotie.

Juist dit is nu precies de plek waar je in deze ‘post truth’ tijdperk het verschil kunt maken als HR adviseur.

Wanneer je jezelf als HR adviseur als ‘gids’ ziet in een digitale werkomgeving, dan weet je wat je toegevoegde waarde kan zijn. Als HR adviseur heb je immers vaker met een situatie te maken gehad. Zodoende ken je de verleidingen en obstakels die je tegen kunt komen.

Je taak als HR adviseur is om verschillende oplossingsrichtingen te bieden. Door het bezitten van dit ‘probleemoplossend vermogen’ blijf je van waarde in het ‘post-truth’ tijdperk. Want uit onderzoek blijkt dat nog maar weinig mensen dit vermogen bezitten .

De vijf competenties voor HR adviseurs

Wil je als HR adviseur van toegevoegde waarde blijven, je eigen koers bepalen en je onafhankelijke adviesrol met succes blijven invullen?

Met de volgende vijf competenties ben je altijd en iedereen een stapje voor: aanpassingsvermogen, in verbinding blijven (ook met jezelf), ondernemen (risico’s durven nemen), organisatie vermogen en tot slot reflecteren.

veranderkunde-5-competenties-HR

Met deze competenties had de HR manager in de casus bijvoorbeeld het volgende aan kunnen geven: ‘ik heb persoonlijk geen voorkeur voor Annette. Dat is uiteraard mijn eigen mening’ Ik kan het zelf ook niet plaatsen en het is een onderbuik gevoel. Wat vinden jullie? Jullie gaan met haar samenwerken en beslissen uiteindelijk. Een persoonlijkheidstest is in te zetten, alleen geeft dat een eenzijdig en beperkt beeld van Annette.’

De succesvolle HR-adviseur in het ‘post truth’ tijdperk bezit zodoende ‘executieve’ vaardigheden. Zoals:

  • Openstaan voor nieuwe informatie
  • Nieuwsgierig zijn
  • Reflecteren
  • Emoties kunnen reguleren
  • Eigen richting blijven volgen
  • Feiten onderzoeken
  • Het vermogen om vooruit te denken

Dat klinkt natuurlijk mooi, alleen hoe werkt het ontwikkelen van competenties?

De ontwikkeling van competenties

Tijdens het schrijfproces van het boek ‘succesvol adviseren in de praktijk, de schrijf van vijf voor adviseurs’ werd de ambitie geboren om het proces voor de ontwikkeling van competenties goed in kaart te brengen. Na maanden lezen, denken, praten en stukjes schrijven bleek het een taaier onderwerp dan gedacht.

De Amerikaanse biografische film ‘Sully’ bood uitkomst. Het verhaal gaat over een pilot die met zijn Airbus een noodlanding in de Hudson maakte. Daarbij redde hij de levens van alle inzittenden. Je zou kunnen verwachten dat hij als held gezien zou worden.

Wat bleek? De autoriteiten dachten daar anders over. Want om de levens te redden had Sully bepaalde regels genegeerd. De piloot belandde in een langdurige juridisch steekspel. Uiteindelijk heeft een rechter zijn ervaring zwaar meegewogen en zodoende werd Sully vrijgesproken.

Dit zette mij aan het denken. Want wat (ervaring in verschillende situaties) kan het verschil tussen vaardigheden en competenties verklaren?

Competenties en vaardigheden lijken twee verschillende aspecten. Terugkerend naar de film, blijkt dat Sully onder ‘druk’ zijn vaardigheden liet zien. Hij had al vaker geoefend en hierop gereflecteerd en door zijn ervaring wist hij hoe te handelen, ondanks de stressvolle situatie.

Competent is dus meer dan vaardig zijn. Bij vaardigheden staat veel meer het ‘wat’ centraal en bij competenties het ‘hoe’. Bij vaardigheden gaat het om de vraag wat je kunt en competenties geven aan hoe je je vaardigheid weet in te zetten. Door dit weer te geven in een model, ontstond het volgende figuur

veranderkunde-ervaring-reflectie

De ontwikkeling van competenties start met het opdoen van concrete ervaring met het inzetten van bepaalde vaardigheden.

Door hierop te reflecteren blijven je competenties in ontwikkeling. Dit is een continue proces. Een HR adviseur die vaardig is, is nog niet competent. Dat blijkt pas onder emotionele ‘druk’. De HR adviseur van de toekomst is bestand tegen deze druk en weet als geen ander de mensen de juiste weg te wijzen. 

Tot slot is het een meerwaarde als je in je rol van adviseur een beetje lol houdt in je werk, waarbij je met veel plezier je eveneens op mensen weet te richten. Waar of niet waar?