praktijkcase zonder plan verzorging medewerkers en bewoners

Deel 6 Een open traject werkt soms beter dan een vastgetimmerd project

door

Veranderkundig adviseren zonder plan

Het nieuwe werken, gezondheidsmanagement, gedrag en cultuur, aanpak van verzuim, bevordering van vitaliteit of betrokkenheid, u noemt maar en tegelijkertijd zien we al iets ontstaan. Een plan.

Een plan dat moet worden bedacht, beschreven, goedgekeurd, voorbereid en uitgevoerd. En daarna volgt een evaluatie of een nieuwe meting. Gevolgd door een nieuw plan. Niets op tegen. Of toch? Te midden van alle veranderliteratuur duikt toch telkens weer dat artikeltje op van Mastenbroek, hoogleraar en organisatieadviseur met als titel: gewoon doen wat werkt.

In deze aflevering van de serie over veranderkundig adviseren kijken we naar de successen van adviseurs die werken zonder plan.

Hun boodschap is duidelijk: adviseurs moeten zichzelf niet verstoppen achter plannen. En zeker niet achter plannen die als doel hebben te voldoen aan de wet of een doel te bereiken dat door een of andere goeroe tijdelijk heel populair is. Wees jezelf. En luister naar de ander. En geef vervolgens elkaar de ruimte.

Case: veranderen vanuit een motto

Een zorginstelling heeft een ambitieuze doelstelling. Ze ambieert een overgang naar een nieuwe organisatie van het werk, waarbij ook de nieuwe huisvesting een belangrijke rol speelt. Ze huren een adviseur in, die zelfs tijdelijk de positie van interim-manager krijgt, omdat de zittende directeur bijna met pensioen gaat en beseft dat voor de aanpak een nieuwe man nodig is.

De adviseur komt in een heikele situatie terecht. Er is onvrede onder het personeel en veel onzekerheid over de verandering. Tot zijn komst stond verandering synoniem met groter worden en fusies. En intern met efficiencyslagen, HKZ certificaten, audits en administratie. En in de praktijk met: niet werken maar veel vergaderen.

Het personeel verwacht nu ook weer een nieuw plan en staat al klaar met een eigen weerstandproces. Maar er komt geen plan. De adviseur gaat bij zichzelf te rade: wat wil hij zelf? Hij komt uit op meer kwaliteit van leven voor de cliënten en meer kwaliteit van werken en leven voor het personeel. En hij lanceert drie motto’s: “minder hiërarchie, meer eigen regie, sturen op inhoud”.
Om vervolgens te merken dat de medewerkers daar geen beelden bij kregen. Ze waren gewend aan termen als “zorg op maat”. Met de bijbehorende bezuinigingsplannen.

Analyse

Een sterk en noodzakelijk punt bij verandering is de authenticiteit van de adviseur. Denk je het een en speel je de rol van het andere, dan wordt dat snel doorzien en is het vertrouwen weg. Dat was hier niet het geval.

De adviseur had zelfs een mooie combinatie gemaakt: verbetering voor de organisatie en verbetering voor het personeel stonden op één lijn. Maar er ontbrak nog iets. De inbreng van de ander.

Het personeel had eigen beelden, gevoed door negatieve ervaringen met vanachter managementbureaus gemaakte visies en beleidsplannen. En het kostte het personeel weinig moeite de motto’s van de adviseur vanuit hun negatieve ervaringen in te kleuren.

Tip: ga niet uit van een kant en klaar plan van aanpak maar zoek je succes en erkenning bij het in beweging brengen van anderen door ook hun eigen wensen ruimte te geven.

"Succes wordt bepaald door de verbinding tussen twee polen: ik en de ander"

De doorbraak

De grootste verdienste van de adviseur in deze case is dat hij zelf een impasse voorkwam door niet alleen geen plan te lanceren maar zich ook heel anders op te stellen dan zijn voorgangers.

Hij ging aan de wandel. Met beide oren open. Van begin af aan liep hij in de wandelgangen mee met het personeel en was hij vaak te vinden in gesprek met de bewoners, omwonenden, schoonmaakpersoneel of de keuken.

Uit zijn gesprekken bleek de zorginstelling voorheen een belangrijke rol te spelen in de directe omgeving. Niet alleen als grootste werkgever, ook als belangrijke partner in de gemeenschap, waarbij het zorgt voor de ouderen uit de gemeenschap en werkgelegenheid biedt aan de jongeren.

Door te luisteren naar de verhalen werd, in overleg met de medewerkers, de missie van de zorginstelling aangepast. Niet groter of goedkoper maar in: “betekenisvol verbinden”.

Gaandeweg en in blijvend overleg met het personeel en de cliënten kreeg deze missie steeds meer invulling. Dat kan klinken alsof veel praten voldoende is. Maar dat is allerminst het geval.

Motto’s en missies kan je niet inslijpen door ze voortdurend te herhalen. Er moet boter bij de vis. Zoals bij deze zorgingsinstelling. Vier bronnen van narigheid werden concreet opgepakt: de klachten over het eten, de eenzaamheid van de ouderen, de zorgprotocollen en, een zeker door de adviseur gehaat verschijnsel: het vele vergaderen.

[plaatje ]

Voorbeelden van de verbinding tussen de nieuwe missie met de nieuwe motto’s

De klachten over het eten kwamen het eerst aan de beurt. Het keukenpersoneel en de kok kregen het idee om verse groenten en vlees in te kopen bij agrariërs en boeren in de regio. Naast de toename van de kwaliteit van het eten bleek dit ook nog eens goedkoper. Het bestuur gaf de koks het groene licht. Na een gesprek met het lokale restaurant voor advies werd zelfs een dubbelslag geslagen: in drukke tijden kan vanuit de zorginstelling ook voor het restaurant worden gekookt. Dit gaf intern en extern een enorme lokale boost. Tegenwoordig kunnen mensen uit de gemeenschap een hapje eten binnen de zorginstelling.

Het tweede voorbeeld werd geleverd door twee ICT-toepassingen waarmee de zorgkwaliteit werd verhoogd en de eenzaamheid van de cliënten werd aangepakt. Met een video-care-systeem kunnen de cliënten direct contact krijgen met interne en externe hulpverleners. En met een vergelijkbaar systeem, een touch-screen-apparaatje, beschikken alle cliënten nu over alle mogelijk bel- en internetmogelijkheden.

Beide systemen, al enige tijd n de handel, werden aangepast en van aanvullende maatwerk software voorzien door ICT-enthousiastelingen onder het personeel en vrijwillige meewerkende deskundigen uit de streek.

Analyse

Een prettige samenwerking, netwerken en het ruilen van informatie zijn de ingrediënten om vertrouwen op te bouwen. Maar je moet ook tactisch handig zijn. Aanvankelijk is wachten, observeren en langzaam wat meer vragen stellen de meest effectieve manier om vanuit vertrouwen samen met mensen nieuwe wegen in te slaan.

De stappen zijn achtereenvolgens op volgorde van de fase in de relatie gezet (Covey, 2004) en kunnen hulp bieden in een adviestraject:

  • Wachten met adviezen, eerst verzamelen van verhalen, op zoek naar de “ziel”.
  • Vragen stellen en luisteren naar behoeften: “live, love, learn, leave a legacy”.
  • Adviseren is verzamelen van de inhoud van de gedachten en beelden van anderen, met maar een beetje inhoud van de adviseur.
  • Meewerken aan concretisering van nieuwe ideeën geeft vaart, zeker als je de resultaten en de wijze van samenwerken weer gebruikt als bron voor nieuwe stappen.
  • Terugkoppelen aan betrokkenen, en zo komen tot een gedeelde visie, strategie en tactiek.
  • Het combineren van “doen” met “willen en kunnen”, door ruimte te geven aan mensen voor dat wat ze zelf belangrijk vinden. Sterker is nog als daarbij een ideaalvisie ontstaat en wordt gedeeld.

Discussie

Als deskundige heb je de neiging zelf vol energie problemen aan te pakken. Wat vindt u van dit voorbeeld waarbij de adviseur start met een motto en niet met een veranderplan? Wat zijn uw ervaringen met deze werkwijze? En wat zijn de voordelen en de valkuilen?

Nieuwe realiteiten als versterkende middelen

In essentie hebben we het in dit stuk over veranderkundig adviseren door procesmanagement. De bovenstaande case is daarbij bedoeld als voorbeeld van de kracht van luisteren en zoeken naar elkaars werkelijke behoeften en bedoelingen. Tegelijkertijd is het een voorbeeld van het vinden van vertrouwen en kracht bij het vertalen van ideeën naar concrete projecten.

Maar procesmanagement alleen maar beschrijven als luisteren, zoeken en doen is onvoldoende. Een essentieel onderdeel is het ontwikkelen en vaststellen van vorderingen, enthousiasme, resultaten, nieuwe verhoudingen. Dat vaststellen vraagt extra aandacht. Als de betrokkenen zelf niet door hebben dat er iets nieuws is gebeurd of iets mogelijk is, zakt het ontwikkelingsproces op termijn in elkaar. Vaak is het dan handig periodiek het ontstane positieve gemurmel en gegons in de organisatie ook een eigen uiting te geven op algemene- of afdelingsbijeenkomsten.

Door dergelijke “versterkende middelen” in te zetten krijgen niet alleen de doelstellingen, motto’s en plannen maar ook het enthousiasme en de goede intenties een herkenbare plak. In termen van de veranderaar Boonstra: zorg dat je nieuwe realiteiten schept.

Vervolg van de case

Bij de hier beschreven zorginstelling werd daartoe de film FISH! Filosophy gebruikt. Deze is op internet te vinden – en anders dan op die vindplaatsen soms wordt gemeld – door iedereen te gebruiken.

Feitelijk gaat het om een reeks korte filmpjes over de wijze waarop een aantal visverkopers in het Amerikaanse Seattle hun saaie en koude werk doorbrak door platweg te besluiten daar enorm veel lol bij te maken. Hun centrale idee is: kies zelf voor je eigen werkhouding met als doel: meer plezier en een beter resultaat.

Bij de zorginstelling werd de FISH! Filosofie op een grootse personeelsbijeenkomst verteld, werden de filmpjes vertoond en werden de mensen ter plekke aangemoedigd in kleine groepjes verbeter- en plezier-ideeën te bedenken. En mogelijk zelfs al te plannen. En aan iedereen die daarin slaagde werd een pluche vis uitgereikt. “Het zoemde nog lang rond in de organisatie en de vele pluche vissen waren het stoffelijke symbool van een grote verandering.”

Analyse en discussie

Er zijn veel soorten van inspiratie-bijeenkomsten. Soms gedragen door leuke sprekers. En soms gericht op het vergroten van eigen kracht. Zo zijn er bijeenkomsten waarbij alle medewerkers 2 andere medewerkers noemen die voor hen van positieve betekenis zijn.

Door de opdracht met die 2 medewerkers staande in een zaal een rechthoekige driehoek te vormen ontstaat een enorme positieve chaos waarbij de medewerkers ontdekken dat ze allemaal wel door weer anderen worden gewaardeerd. En weer een andere is door alle medewerkers twee activiteiten te laten opschrijven en die dan aan de muur te pinnen of op de grond te leggen op de juiste

case5

Deel 5 Op zoek naar succes werknemers zelf laten meepraten over hun werk

door

Het ideale leerproces voor goed werk en inzetbaarheid 

Het nieuwe arbobeleid vraagt om nieuwe bijscholing voor arboprofessionals en nieuwe leeraanbiedingen voor bedrijven

Eind maart 2012 heeft staatssecretaris Paul de Krom met een brief aan de Tweede Kamer al of niet ongewild een grote knuppel in het arbobedrijvenhok gegooid. De belangrijkste expliciete boodschap was dat de overheid een ongedacht snelle terugtocht plant bij regelgeving en beheersing van arbeidsomstandigheden. En de belangrijkste impliciete boodschap was dat de werknemers zelf meer verantwoordelijk worden voor hun eigen arbeidsomstandigheden. Er zijn veel mensen die daar de nadelen van zien. Maar er zijn ook voordelen: tijd voor een nieuw bedrijfsbeleid t.a.v. arbeid, inzetbaarheid en prestatie. Vaarwel arbo, welkom goed werk!

De case van het Catshuis

De mededelingen van staatsecretaris De Krom zijn kort en duidelijk. Het gaat goed. Het rapport Arbobalans 2011 van het TNO laat dat uitgebreid zien. In het algemeen waarderen de Nederlandse werknemers hun arbeidsomstandigheden hoger dan hun collega’s in andere Europese landen.

Het verzuim is al enige jaren geleden gedaald naar 4,3% en sindsdien gestabiliseerd. Dat geeft ruimte voor minder overheid en meer marktwerking.

De eisen t.a.v. arbeidsomstandigheden kunnen en zullen daarom worden teruggebracht tot de eisen die op Europees niveau gelden. Preventie en toezicht zullen worden verminderd. De handhaving blijft. Ofschoon, bedrijven die zelf een gecertificeerd (OSHAS) arbosysteem opbouwen hoeven niet meer te worden geïnspecteerd. Alleen bij bedrijven die brokken maken zal door de Inspectie SZW (waarin de vroegere Arbeidsinspectie is ondergebracht) nog worden geïnspecteerd.

De bedrijven moeten dus zelf aan de bak. En dat kan. Onderzoek heeft uitgewezen dat bedrijven die investeren in arbozorg daar financieel veel baat bij hebben gehad.

Bij dat marktdenken hoort ook het uitgangspunt dat werknemers zelf meer eigen verantwoordelijkheid moeten gaan dragen voor hun eigen arbeidsomstandigheden. De overheid plant daarvoor een informatievoorziening, bijvoorbeeld ten aanzien van het nieuwe werken.

Analyse

Het voorgenomen beleid van de staatsecretaris is niet verrassend. Maar de onderbouwing wel. Er staan namelijk nogal wat rariteiten in.

De Europese eisen t.a.v. arbeidsomstandigheden zijn niet in de eerste plaats gericht op gezondheid maar op het gelijkschakelen van concurrentieverhoudingen. Ze zijn geen doelvoorziening maar een bodemvoorziening.

In een beperkt aantal bedrijven is het arbosysteem goed op orde, maar in het merendeel moet er nog steeds bij voortduring aan worden gewerkt. Het verzuim is niet stabiel maar gestegen. De Krom noemt zelf dat er per jaar 390.000 gevallen van gezondheidsschade door het werk voorkomen. Dat zijn er nog altijd 100.000 meer dan in het verkeer (VROM, 2012).

Hoe zou Nederland reageren op het bericht dat de verkeerspolitie wordt verkleind omdat er nog maar 290.000 ongevallen met gezondheidsschade voorkomen?

Bij de eigen verantwoordelijkheid van werknemers wordt niet gedoeld op het werk bij bedrijven maar op thuiswerken of “werken” op afstand.

Maar de eigenlijke analyse betreft 2 andere punten

  1. Ten eerste een visie op arbobeleid. De staatssecretaris neemt afstand van een beheerssysteem door de overheid. Dan zou je een visie kunnen verwachten op de mogelijkheden voor nieuw en eigen beleid van de bedrijven zelf. Maar die ontbreekt. In plaats daarvan geeft de staatssecretaris aan dat bedrijven zelf OHSAS-achtige-arbo-systemen moeten opbouwen.
    Op dat punt had hij beter ondersteuning kunnen bieden aan de trend en ambitie om arbeid en arbeidsomstandigheden goed bespreekbaar te maken in bedrijven. Niet de systemen maar de mensen moeten zorgen voor succes.

  2. En ten tweede is er de visie op de kwaliteit van de arbeidsomstandigheden en de gezondheid van de werknemers. De staatssecretaris onderbouwt zoals gezegd zijn beleid met gegevens uit het rapport Arbobalans 2011 van TNO. En wie dat rapport inkijkt ziet dat het heel raar in elkaar zit. De door de staatssecretaris genoemde gegevens zijn er even makkelijk in terug te vinden als gegevens die dat tegenspreken. Zo valt te lezen dat 90% van de werknemers van mening is goed gezond te zijn maar dat 38% aangeeft chronische gezondheidsklachten te hebben en 60% denkt dat het qua inzetbaarheid niet haalbaar is langer door te werken. Ook ten aanzien van feitelijke arbeidsrisico’s wisselen de tegengestelde gegevens elkaar af. Dat is niet zo wonderlijk. Beweringen over een gemiddeld goed niveau zeggen niets over de werkelijkheid in bedrijven.

Het wordt steeds duidelijker dat in het bedrijfsleven een tweedeling plaats vindt in aandacht en gebrek aan aandacht voor arbeid. En dat is goed terug te vinden: de arbeidsomstandigheden zijn prima, maar Nederlandse werknemers hebben veel last van

  • werkdruk
  • fysieke belasting
  • gevaarlijke stoffen
  • eenzijdige repetitieve bewegingen
  • en nog een rijtje van tegenvallers

Niet nieuw maar wel erg lastig is dat er een groot verschil is tussen de beoordeling door werkgevers en werknemers. De eerste zien beduidend minder risico’s dan de tweede.

De samenvatting van de Arbobalans is daarom een paradox die nog moet worden opgelost: de overheid ziet vooral de zon, de werkgevers zien wolken en volgens de werknemers is het regenachtig in arboland. En vergelijk je de visie van de overheid met die van “de markt” dan leidt dat tot de vraag: gaat het om mensen of systemen?

De zwakte van systemen

Aan specifieke arboprofessionals geeft het nieuwe beleid wellicht een kans om zelf OHSAS-systemen voor bedrijven te ontwerpen om de Inspectie SZW tevreden te houden. Uiteraard is er niets tegen hun deskundigheid, maar de kans is wel groot dat het vooral boeken voor in de kast oplevert. Het is het systeem van de vacante verantwoordelijkheid. De werkgever is verantwoordelijk voor het maken van het boek, de werkgever, de werknemer en de Inspectie weten dat er een boek is en niemand is er nog verantwoordelijk voor de arbeidsomstandigheden.

De kracht van mensen

De trends en ambities gaan een andere kant op. Arbeid is mensenwerk. En arbo en inzetbaarheid dus ook. En er is al veel. Misschien wel te veel. Sturen op veiligheidscultuur, bravo-projecten, ontdekken van energiebronnen, werkdruk en time-management, agressie-beleid, tilcursussen u noemt het en er is een levendige reclame voor modellen, instrumenten, bureaus en visies die, voor zover geen duidelijk onzin of oude wijn in nieuwe zakken, wel degelijk voor een stukje verbetering of een periode van plezier kunnen zorgen.

Interessanter zijn de aanzetten tot integrale verbetering al zijn die voorlopig vooral bekend uit verslagen van projecten in bijzonder ambitieuze bedrijven.

Het voordeel is dat ze worden opgezet vanuit de wil om tot samenhangende verbeterprojecten te komen vanuit een integrale visie op gezondheid en gezond werk. Daarmee onderscheiden ze zich meteen van activiteiten en projecten die gericht zijn op de aanpak van een of meer bijzondere problemen of op tekortkomingen t.a.v. eisen van de Inspectie SZW. De insteek is breder en positiever. En meestal zit er een doordacht meerjaren programma aan vast dat duidelijkheid en zekerheid biedt aan alle betrokkenen. Een nadeel is dat wel vooraf vereist is dat een bedrijf en dan met name de directie van een bedrijf er ook echt voor wil gaan.

Met andere woorden: ze werken vooral voor de positieve doeners en de vroege dromers in ondernemend Nederland. En dan onder leiding van een meestal externe ervaren deskundige die automatisch het vertrouwen heeft van alle participanten.

Vertrekpunt voor een eigen leerproces

De werkelijkheid is in veel organisaties anders. Heel vaak is er maar één of zijn er twee interne (beleids)medewerkers verantwoordelijk voor het arbo- en gezondheidsbeleid. Met het ene oog gericht op het bedrijf, met het andere oog gericht op wetgeving en met een derde oog gericht op de mogelijke begrotingsruimte stellen ze adviezen en jaarplannen op. Die ze, na goedkeuring, in hun eentje moeten proberen te realiseren in hun bedrijf. Dat is geen gemakkelijke zaak. Als je namelijk niet vanuit het eigen vakgebied maar vanuit bedrijfskundige hoek naar “je klanten”, directie, leidinggevenden en medewerkers kijkt, dan zie je dat die met hun hoofd ergens anders zijn.

Verzuim, gezondheid, arbeidsrisico’s liggen niet automatisch in de focus

De focus is gericht op werk. Soms op de strategie richting rendement, maar vaker op het werk van alle dag, of op het oplossen van problemen op de korte termijn.

En tenslotte is het zeer waarschijnlijk dat de beoordeling van risico’s en daarmee de noodzaak er wat aan te doen inderdaad, zoals ook uit de Arbobalans 2011 blijkt, heel verschillend is bij experts, werkgevers en werknemers.

Nieuwe leerbehoeften?

De vraag is dan: hoe komt eigen gezondheidsbeleid wel in focus? Hoe krijg je draagvlak, actie, participatie en resultaten in een gewaardeerd en opbouwend meerjarenplan?

Vanuit onze academie zien we een grote hoeveelheid aanbiedingen om meer te leren van arbobeleid, Arbo instrumenten en innovatie van verzuimbeleid. En daar zijn we zelf ook onderdeel van. Allemaal heel terecht.

Nog beter is het professionals een opleiding aan te bieden in project-, proces-, en programmamanagement. Daar zijn er te weinig van en daar ligt een groot probleem bij arboprofessionals.

Wie dat heeft geleerd schiet aanmerkelijk beter op. Maar ergens krijg je toch het gevoel dat de invulling van de eigen verantwoordelijkheid van bedrijven zoals staatsecretaris De Krom dat wil vraagt om meer dan vakkennis voor arboprofessionals.

Het lijkt vooral nuttig om werkgevers, leidinggevenden en medewerkers te leren zélf om te gaan met hun eigen verantwoordelijkheid voor goed werk en werkomstandigheden.

Elke timmerman in opleiding moet zichzelf enigszins diplomeren in veilig werken, anders mag hij de steiger niet op. Maar wat is er dan tegen om leidinggevenden en medewerkers in een kantoor of een winkel te leren zelf om te gaan met werkdruk, werkhoudingen en aandacht voor hun eigen inzetbaarheid? En waarom zouden managers en directieleden niet kunnen worden voorzien van ideeën en instrumenten om kennis te krijgen en te houden van goed werk op de werkvloer?

Het is leuker, deskundiger en beter om werknemers te voorzien van een passend zelfdenk-tool over arbeid dan ze eens per 4 jaar per RIE te vragen wat ze vinden van werkdruk of sfeer van leidinggeven. Het is leuker en deskundiger en beter om leidinggevenden te leren zelf (en in overleg met hun medewerkers) antwoord te geven op de vraag: wat is er nodig om goed te kunnen werken dan ze maandelijks verzuimcijfers te geven en eens per 2 jaar te verrassen met de uitslagen van een MTO.

Minstens één voorbeeld dat dat werkt kunnen we geven uit onze eigen praktijk. In de sector kinderopvang bleek nauwelijks of geen vraag naar hulpinstrumenten over werkdruk, verzuim of agressie. Maar de teamboekjes met zelfhulpmiddelen waren binnen 2 maanden in een oplage van 46.000 stuks door de medewerksters zelf opgevraagd. En ze werden gebruikt ook.

Eigenlijk zijn Arboprofessionals beter af als er een nieuw bijvak voor ze komt. Leren beoordelen, meten en voorschrijven kunnen ze al. Leren anderen zelf met succes na te denken over goed werk zorgt er voor dat ze niet langer aan de zijlijn staan maar daar waar ze eigenlijk horen: bij de kern van de zaak.

case 4 modellen en veranderkunde

Deel 4 Handige modellen om gedrag te beïnvloeden

door

Sturen op gedrag, leren en met succes veranderen

Waarom heeft de ene manager wel succes en de andere niet? Waarom krijgt een adviseur in de ene organisatie dingen snel voor elkaar en wordt het jarenlang gebroddel en desillusie bij de ander? Ligt dat aan de ideeën die iemand heeft? Of aan de organisatie? Of is het een good idea on the wrong time and place? Wie het weet mag het zeggen.  En dat gaan wij dus doen dit artikel. Of een adviseur succes heeft hangt af van zijn inzicht in de samenhang tussen ideeën, gedrag, tijd, plaats en organisatie. Is dat te doen en leidt dat tot meer succes?

Een van de meest enerverende ontdekkingen van de laatste 10 jaar is dat het meeste gedrag van mensen bestaat uit geautomatiseerd gewoontegedrag. Een enerverende maar ook een onderschatte vondst. Bewijs dat het klopt is er te over. Moet je naar buiten terwijl het regent dan trek je automatisch je jas aan. Op kantoor zeg je ’s ochtends de mensen gedag. Meneer Janonsius, die altijd wat te mopperen heeft, geef je pas als laatste het woord tijdens een overlegvergadering. En dat zijn alleen de positieve automatische gedragsvormen.

Negatieve zijn er ook. Stoppen met roken is moeilijk omdat het een ingesleten gewoonte is. De directie die voor winst op korte termijn gaat, stuurt op personeelskosten en wijst investeren in mensen en gezondheid af.

De onderschatting volgt als een adviseur denkt dat hij zonder specifieke aandacht op positief gedrag kan voortbouwen en dat hij negatieve automatisch gedrag zomaar door argumenten kan veranderen. Gelukkig is er veel aan te doen.

Case: Goedgemutste expertise struikelt op gedrag

Een half jaar had een adviseur met veel succes verzuimtrainingen verzorgd voor het hele management van een universiteit.

Een training met aandacht voor verzuim, mens en werk, enthousiasmerend gebracht, gericht op de eigen ambities van managers en leidinggevenden.

Een jaar later werd hij door de directeur van de lokale arbodienst, vorige keer sterk betrokken bij de trainingen, gevraagd een offerte te doen voor dezelfde trainingen, en die met hem en potentiële opdrachtgever van het academisch ziekenhuis te bespreken. Zo gezegd, zo gedaan.

De directeur was een inhoudelijke, hartelijke en wat voorzichtige man, de potentiële opdrachtgeefster was een vriendelijke en goedgemutste dame. Wat, zo vroeg de directeur aan de adviseur, waren de sterke punten in de offerte? Dat waren er vele, en, aangemoedigd door de directeur, kwamen ze in een uur steeds levendiger ter tafel.

Alleen de opdrachtgeefster leek niet tevreden. Ze keek steeds ongeduldiger en stelde tenslotte maar één vraag: wanneer kunt u beginnen en wat is de doorlooptijd?

Analyse

Die adviseur is nooit begonnen. De opdrachtgeefster was een inkoopster. Tijd, geld, korting? Ze had niets gehoord. Van al dat inhoudelijke gedoe moest ze niets hebben. Het was ook 100% langs haar heen gegaan en steeds meer irritatie gewekt (die ze goedgemutst verborgen had gehouden). Zitten die twee heren het gloeiend met elkaar eens te zijn, maar zakelijk ho maar…

De fout was dat de adviseur sprak over inhoud en niet op betrekkingsniveau. En een andere fout was dat hij zich vooral richtte op degene die inhoudelijke kennis en gelijke ambities had. De directeur van de arbodienst ging daar gretig in mee. En maakte dus dezelfde fout.

Niet hij maar de steeds minder goedgemutste dame ging over de opdracht. En nog een fout van de adviseur was dat hij het begrip “de lerende organisatie” niet kende en het niet gebruikte.

Een lerende organisatie is een organisatie die wat wil leren om een probleem op te lossen. De vraag die de adviseur had moeten stellen is of de opdrachtgever het verzuim een probleem vond en dacht voldoende of onvoldoende kennis en mogelijkheden in huis te hebben om het probleem op te lossen.

Achteraf gezien zou het antwoord van de inkoopster zijn geweest: of het een probleem is weet ik niet, ik ben ook maar gestuurd in opdracht van de werkgever, of we het zelf kunnen weet ik ook niet en het en enige dat ik nu wil is duidelijke afspraken over geld en kosten. Dan waren er snel zaken gedaan en een gerichte voorverkenning had kunnen zorgen voor succes. Voor inkoopster, ziekenhuis en adviseur. Nu werd de zaak gefrustreerd door gewoontegedrag. Van drie kanten, helaas

Kader

Gewoontegedrag in organisaties is vrijwel onontkoombaar.

In de arbeidssociologie wordt het begrip “organisatieleren” gebruikt: (nieuwe) werknemers en leidinggevenden nemen na korte of lange tijd de gegroeide overleggewoonten, normen, waarden en criteria van de staande organisatie over.

Dat kan goed uitpakken, maar meestal leidt dat tot verstarring en weerstand tegen vernieuwing. Het staat haaks op de termen “lerende organisatie”, “dubbele lus leren” en “deutero leren” uit de veranderkunde.

Een “lerende organisatie” is bereid tot vernieuwing van overlegvormen, ideeën en criteria als problemen niet op de gebruikelijke manier kunnen worden opgelost.

Voorwaarde is wel dat het probleem wordt erkend, herkend en de oplossing gewenst is. Dubbele lus leren betekent dat een organisatie al doende leert ook bereid te zijn de bestaande overlegvormen, normen en criteria aan te passen.

Bijvoorbeeld omdat de organisatie anders niet meer voldoet aan de eisen van de markt of de klanten. Deutero leren betekent dat een organisatie sowieso flexibel denkt en handelt en zich constant aanpast aan externe veranderingen.

Een voorbeeld is het bedrijf Mammoet, dat gespecialiseerd was in het optillenen verplaatsen van huizen, bruggen enzovoort en ineens in staat bleek een Russische onderzeeboot te lichten. Boven de ingang van het hoofdkantoor hangt een veelbetekenende leus: “welkom, gij problemen!”.

Doen wat goed werkt is wat anders dan doen zoals we gewend zijn en dan van mening zijn dat dat werkt.

Vraag

Waar staat uw organisatie ten aanzien van de vier trappen van gedrag en leerbereidheid? Kent u voorvallen waarbij u tegen een muur aanliep. Of juist een doorbraak wist te bereiken?

Gewoontegedrag en veranderkunde

Iedereen kent wel het ijsbergmodel van gedrag. Al is het zo vaak aangepast en is de juiste bron niet meer aan te wijzen de betekenis is iedereen meteen duidelijk. Mensen bouwen criteria op basis van eerdere ervaringen, overtuigingen en al of niet aangeleerde attitudes. Gedrag is onbewust het topje van de ijsberg.

gedragsbeïnvloedingmodel van Atkinson, Ajzen en Bandura
gedragsbeïnvloedingmodel van Atkinson, Ajzen en Bandura

Analyse

Per dag trekken bij iedereen duizenden kleine gebeurtenissen het oog voorbij. Dat is te veel. En dus filteren mensen die constante informatiestroom.

En daarvoor gebruiken ze uit eerdere ervaringen en gewoonten opgebouwde criteria. Pech voor de adviseur. De directie had de ervaring dat alles altijd goed ging (wat niet waar was, maar eerdere ongevallen kregen om dezelfde reden nooit de juiste aandacht: het is een zichzelf versterkend proces). En de werknemers hadden een hoge dunk van zichzelf en hun veiligheidsgedrag en vonden dat ze werden aangezien voor kneuzen.

Wat hier speelt is de verschillende betekenisgeving die mensen hechten aan een voorval of – in dit geval – een plan. In de praktijk kan die enorm verschillen.

Bekend is de metafoor bij de stelling dat de werkelijkheid en de waarheid niet bestaan. Breng een aantal blinden naar een olifant en vraag hen wat ze denken dat het is. De een voelt een poot en denkt aan een boomstam, de ander pakt een oor en denkt dat het een zeilschip is. En net zo vergaat het met een plan.

De (verander)kunst is dan natuurlijk die betekenisgeving te beïnvloeden. Gelukkig is daar veel over bekend. Gewoontegedrag en de daarbij behorende “mindset” – de ijsberg – , blijkt sterk afhankelijk van de actuele situatie. En, bij een tijdige interventie, kan een adviseur sturen op die betekenisgeving. Daarvoor moet je wel een scherp oog hebben voor zowel de situatie is voor de mogelijkheden om die filters van mensen te veranderen en de betekenisgeving met andere criteria te laten verlopen. Dat kan je niet uit boeken leren, maar zoals bij de NAAW, vooral door het uitwisselen van ervaringen met andere professionals.

Een bekende methode is de situatie te veranderen door een dagje op de hei te organiseren. Dat werkt altijd. Althans op die dag. Maar vaak worden de creatieve ideeën en de onderlinge nieuwe afspraken binnen enkele weken opgeslokt door het oude gewoontegedrag.

Soms kan je daar aan ontsnappen door werknemers en managers niet aan te spreken op hun functie, maar bijvoorbeeld op een andere rol die ze ook vervullen.

Hoe zou je thuis reageren op een plan voor persoonlijke veiligheid. Voor je partner of je kinderen? Wat zou je doen als dezelfde onveiligheid op de school van je kinderen zou worden aangetroffen? Zoiets heet herkaderen, gelukkig een goed te oefenen competentie. Het werkt in dit geval overigens alleen omdat een manager dagelijks ook andere rollen speelt dan die van manager.
Een alternatief is de betekenisgeving te beïnvloeden met behulp van een theoretisch model over de factoren die een rol spelen bij bewust gedrag. Onderzoekers als Atkinson, Ajzen en Bandura hebben ontdekt dat adviseurs het best slagen als ze hun klanten helpen zelf de opbrengst van een verandering te formuleren. En als ze diezelfde klanten het gevoel geven dat de vernieuwing voor hen doenlijk en beheersbaar is. Het overbrengen van het gevoel van willen en kunnen, liefst gecombineerd met kennen, is een van de succesfactoren van arbeid- en organisatieadviseurs.
Opvallend is overigens dat die gedragsbeïnvloeding bij elke fase van een veranderingstraject opnieuw nodig is. Bij het uitblijven van telkens nieuwe hulp en communicatie over de betekenis (de duiding) van een nieuwe stap klikt het gewoontegedrag weer terug in zijn oude vorm. Wellicht is het waar dat je bij veranderingsprojecten niet alleen moet zorgen voor een lerende organisatie maar dat je er ook voor zorgen dat de organisatie een stukje gewoontegedrag afleert.

Vraag

Welke tips en trucs en middelen heb je meegemaakt of zelf uitgeprobeerd bij het anders klanten denken van mensen en ken je voorbeelden waarmee is bereikt dat een organisatie ook eens iets heeft afgeleerd?

Stelling

De taak van een arbocoördinator is niet de zorg voor arbeidsomstandigheden maar de zorg dat werknemers en leidinggevenden zelf nadenken over hun werk.

Stelling

Een arbocoördinator moet zelf meeleren met de organisatie.
Heeft u goede of slechte ervaringen met leren?

tabel

praktijkcase 3 werkplezier bij de overheid

Deel 3 Omgaan met de ontwikkelingen in de publieke sector

door

Bezuinigingen leiden tot een splitsing in organisatieontwikkeling: kostenbesparing en/of innovatie… Hoe pak je dat op?

De overheid heeft het moeilijk en is nu op zoek naar nieuwe visies op mens, werk en prestatie. De afgesproken vermindering van het aantal ambtenaren lopen niet parallel met de toegepaste bezuinigingsmethodieken. Met name gemeenten moeten meer doen met minder mensen. En met minder geld.

De reacties binnen die sector gaan drie kanten op: het schrappen van taken, harder werken of nieuwe organisatieontwikkeling. Binnen die trends hebben arbo- en verzuim-advisuers het niet makkelijk. Gemeenten kijken even een andere kant uit. Een deel van de adviseurs wordt zelfs op afstand gezet door de positionering in hrm-sharedservice-centra.

Reden voor zorg? Of reden voor investering in het nieuwe? Met name de keus voor organisatie-ontwikkeling geeft gouden kansen. Centraal staat de ontwikkeling van een dubbel-plus-methodiek: winst voor werk, organisatie en werknemer.

Startpositie P-adviseurs en arboprofessonals binnen de overheid

Vanaf 1980, de start van de Arbowet en het begin van de jaren negentig, de start van het verzuimbeleid heeft er altijd een afstand bestaan tussen adviseurs en leidinggevenden. Leidinggevenden waren en zijn meer geïnteresseerd in werk dan in regelgedreven arbobeleid of procedure gedreven verzuimbeleid. De gouden regel was en is: de visie van de top van de organisatie is doorslaggevend voor het werken aan gezondheid en een lager verzuim. En de werkelijkheid was en is dat die visie wisselt. Met als gevolg dat er al 10 jaar evenveel gemeenten een daling van hun verzuim bereiken als gemeenten die het succes uit hun handen zien glippen en een stijging moeten noteren. Sinds twee jaar is er nu een lichte maar algemene stijging van het verzuim.

Uiteraard is er op vele manieren getracht meer regie op de continuïteit van arbo- en verzuimbeleid te krijgen. Deels door cursussen aan leidinggevenden in sturen op gedrag. Deels door preventief bedoelde leefstijlprojecten. En deels door de soms onhandig ingerichte metingen zoals over tevredenheid (MTO), inzetbaarheid (WAI) of gezondheid (PMO).

Cases: drie-stromenland

Een deel van de overheidssector kiest de weg die al lang geleden door Toyota is aangewezen en die kortweg neerkomt op de visie: doe de was de deur uit. PTT, woningmarkt, gezondheidszorg en onderwijs werden naar de markt verplaatst vanuit het idee dat die meer geëquipeerd is voor kostenbewustzijn en innovatie.

Binnen de gemeente sector zie je onder druk van de bezuinigingen nu al enige jaren eenzelfde trend: buitendiensten worden verzelfstandigd of aan marktpartijen overgedragen, stafdiensten worden in service-centra-gepositioneerd en werken voor meerdere steden tegelijk en de eerste kleine gemeenten hebben zelf al hun ambtenaren overgedragen aan grotere steden.

Meer recent is de heroverweging van taken. Met minder geld kan minder worden gedaan. In Amsterdam-Noord wordt bijvoorbeeld het grofvuil nog maar een keer per maand opgehaald. En in de gemeente Buren worden 500 tot 900 lantaarnpalen weggedaan tenzij individuele burgers de lasten ervan (500.000) euro) overnemen.

In Amsterdam wordt, zij het met spijt, de zorg voor re-integratie richting arbeidsmarkt geconcentreerd op 600 criminele veelplegers, terwijl de aandacht voor hun potentiële opvolgers niet van de grond kan komen door gebrek aan geld. Er zijn ook gemeenten waar Het Nieuwe Werken wordt ingevoerd om te kunnen besparen op de huisvestingskosten.

Daartegenover staan ook heel andere cases. Soms wordt geprobeerd met minder mensen hetzelfde werk te doen. Niet aanpassing maar harder of beter werken is het devies. Een nuttige tussenoplossing is de groeiende populariteit van cursussen in timemanagement voor ambtenaren. Soms wordt meer hulp geboden in de sfeer van betere middelen of meer ondersteunende cursussen gericht op vakmanschap, computergebruik enzovoort.

Het waterschap Bommel en Linge heeft daartoe een eigen Academie opgericht. Ook in andere gemeenten zijn eigen academies opgericht, zoals in Heerhugowaard. Echt anders wordt het in gemeenten die resoluut kiezen voor een nieuwe visie op werk. Er wordt gewerkt aan organisatievernieuwing.

De veegploeg van de gemeente Den Haag werkt niet meer volgens vaste roosters op vaste locaties maar laat het aan de vegers zelf over een bepaald beeldkwaliteit van straten en pleinen te beoordelen en alleen in te grijpen als en waar dat nodig is.

De gemeente Heerhugowaard faciliteert ambtenaren in het out-of-the-box-denken over de doelen en middelen van hun werk en faciliteert hun oplossingen. De gemeente Nieuwegein richt zich met de mooi afkorting DNA op een totaal nieuwe houding van zijn ambtenaren.

In Utrecht moet de “U-factor” zorgen voor betere organisatie, meer samenwerken en een andere stijl van leidinggeven vanuit een ander “klantenbegrip” binnen en buiten de gemeente

Analyse

De casuïstiek leert dat er drie oplossingen worden gezocht voor de bezuinigen in de overheidssector. Terugtrekken en aanpassen is de eerste. Werkdrukverhoging aanpakken met hulpinstrumenten is de tweede. En organisatievernieuwing is de derde.

Alle drie geven ze rep en roer. Bij het verminderen van taken worden klanten (burgers) soms boos en verliezen ze vertrouwen. En soms zien ambtenaren met lede ogen aan dat hun rol wordt beperkt. Geen prettige situatie. Bij harder werken en beter timemanagement zijn er grenzen. Waar die grenzen liggen hangt af van de vroegere en komende werkdruk en van de aangeboden hulp. Soms komen werk, welzijn en gezondheid in het gedrang. Organisatievernieuwing lijkt een betere keuze. En wellicht is het de enige keuze die uiteindelijk overblijft.

Geboren uit financiële nood wordt de gebruikelijke bureaucratische visie, gericht op procedures, regels en control, vervangen door de eis dat leidinggevenden van rol wisselen en zich gaan richten op het verantwoordelijkheidsgevoel en het ondernemerschap van de ambtenaren. Uiteraard kan dat pijn doen: anders gaan werken dan je altijd gedaan hebt betekent dat er veel heilige huisjes moeten worden verlaten en dat routine plaats maakt voor avontuur.

Vraag

Hoe herkenbaar is de verdeling in schrappen van taken, harder werken of organisatievernieuwing?

Verandering van visie op mens, werk en organisatie

De kernpunten van organisatievernieuwing zijn, als je het goed bekijkt, volstrekt strijdig met die van het arbo- verzuim- of inzetbaarheidbeleid.

Betere veiligheid bereik je door te voldoen aan wettelijke regels en, waar nodig, een optimaal en systematisch monitor- en gedragssysteem. Minder verzuim bereik je door – althans in de klassieke zin – beter te sturen op het keuze gedrag van ambtenaren met gezondheidsproblemen.

En centraal staat het begrip integrale managementverantwoordelijkheid: de leidinggevenden moeten het doen. En liefst volgens de ideeën en voorstellen van door deskundige specialisten opgestelde plannen.

Bij de nu opkomende organisatievernieuwing wordt dat vertrouwde systeem volledig op zijn kop gezet. Het begrip meer presteren met minder (mensen en middelen) heeft op zijn minst gezorgd voor de introductie van twee nieuwe groepen: de klanten en de medewerkers. En daarmee ook voor een andere visie op de eigen organisatie en op de eigen mensen.

Om de klant tevreden te houden met krapper wordende middelen is het belangrijk de klant goed te definiëren, te weten wat er bij hem leeft en wat hij wil.

Tegelijkertijd zijn het de medewerkers die direct of indirect het meest met die klanten te maken hebben. En zij weten ook het best of en hoe ze hun werk zo kunnen inrichten dat de klant tevreden blijft. Werd een ambtenaar vroeger geacht zijn opgedragen werk naar behoren te vervullen, nu wordt hij medeverantwoordelijk voor het resultaat geacht. En moet naar hem worden geluisterd om te weten te komen wat en hoe er beter kan in het werk. Werd een leidinggevende vroeger geacht de beslissingen van de top van de organisatie door te vertalen in praktische opdrachten voor “zijn mensen”, nu moet hij “onze mensen” stimuleren om met ideeën te komen over de organisatie van het werk, de beste ondersteunende middelen en over hun ideeën over een optimale samenwerking, horizontaal en verticaal.

Gemeenten trappen daarbij niet in de valkuil zoals bij de thuiszorg, waar eenmalig naar de mensen werd geluisterd waarna er mean en lean nieuwe procedures, regels en control werd ingevoerd. Die fout is inmiddels herkend en erkend.

Zolang er veranderingen nodig zijn is luisteren en reageren dat ook. Interessant is dat de rol van de leidinggevenden en vooral de top van de organisatie wel anders is geworden maar niet minder belangrijk. De top van de organisatie heeft nog steeds een startknopfunctie. Maar dan niet meer voor een proces van bovenaf maar van een goede dialoog tussen top en werkvloer.

Ze zijn niet langer leider vanuit een commandostructuur maar van een vitaal proces waarbij de ambtenaar wordt gestimuleerd en gefaciliteerd om met ervaringen en ambities te komen en waarbij de top daarvan het “organisatieverhaal” moet maken dat bindend en boeiend is voor alle betrokkenen. Lukt hem dat, en daar zijn vele voorbeelden van, ook en al langer in het bedrijfsleven, dan krijg je een zogenaamde dubbel-plus-organisatie: betrokken en tevreden medewerkers en uitmuntende prestaties.

Theorie of praktijk: de ontwikkelgeneratie

Voor de theoretici vanuit de universiteiten of academies en voor een beperkt aantal managementgoeroes is het niet moeilijk een gidsfunctie te vervullen met verwijzing naar beproefde theorieën en modellen. En het is zelfs heel spannend om te zien hoe nu bedrijfskundige, sociaal-psychologische en veranderkundige inzichten die lang tegenover elkaar stonden nu in de praktijk worden gecombineerd.

Twintig jaar lang hebben de mean-en- leanmethodiek en de sociotechniek tegenover elkaar gestaan. En even zolang werd de organisatiestructuur heilig verklaard en werd gestuurd op alleen het gedrag of de bevlogenheid van medewerkers. En nu stromen ze samen naar een wenkend perspectief.

Of dat binnen de overheidsectoren zo wordt beleefd valt overigens te betwijfelen. Wellicht jammer, want of de huidige spannende tijd tot blijvende vernieuwing leidt is nog onbekend. Het oppakken van serieuze gereedschapskisten en het toetsen van de nieuwe visies is daarom wel degelijk belangrijk. Daartegenover staan wel het aanstekelijk enthousiasme en de vele goede – en voorspelbare – resultaten.

Het lijkt een gegeven dat de huidige vernieuwers er in slagen contact te maken met de informele maar zeer reële onderstroom in he denken van de huidige werknemers, die eigenlijk allang toe waren aan een volwassener en uitdagender rol dan hen tot nog toe is toebedeeld. En daarmee is het kennelijk mogelijk om een sprong te maken, over de theorie heen, naar een goed geprogrammeerde vernieuwing. Vrijwel altijd uitgevoerd als maatwerk, gericht op de specifieke kenmerken en ambities van de betrokken organisatie.

Vraag

Het lijkt er op dat leidinggevenden en medewerkers tegenwoordig minder reageren op leesmateriaal of het volgen van spannende instructies door deskundigen, maar des te meer op het zien en beluisteren van voorbeeldmateriaal. Welke werkvormen passen daar het beste bij?

Arboprofessionals en organisatieontwikkeling

Voor arboprofessionals betekent deze ontwikkeling dat er een heel nieuw veld vol bloemen ontstaat waaruit ze zullen moeten plukken. De belangrijkste veranderingen zijn echter de grotere rol en verantwoordelijkheid van de werknemer en de toekomstgerichtheid van de mens en organisatie. Beiden komen in het verzuim, arbo of psa-beleid niet echt van de grond. En bij vitaliteit- of bevlogenheidbeleid komt juist de organisatie te weinig voor.

Wordt het eigen beleid of de visie van de arboprofessional niet aangepast dan ontstaat verwijdering tussen hem of haar en de organisatie. Blijven roepen dat de leidinggevenden moeten sturen op een beter keuzegedrag van hun werknemers bij ziekte of malheur staat haaks op de opdracht aan de leidinggevende om een visie te ontwikkelen waarin luisteren naar de medewerker belangrijk wordt.

Het onverdroten herhalen van een RIE met behulp van een digitale branche-catalogus staat haaks op de ambities van een verbetergroep van leiding en medewerkers waarin besloten is het werk anders te organiseren.

De groeiende gewoonte om een RIE in te laten vullen door deskundigen of alleen door leidinggevenden is zelfs een forse stap achteruit. Niet handig. Op de oude voet verdergaan levert een “meestribbelende”organisatie op: het management zegt dat je werk belangrijk is maar echt meewerken of de lead nemen zullen ze niet doen.

Veel beter is met de stroom mee te gaan en de eigen visie en het eigen instrumentarium aan te passen. Is dat besluit eenmaal genomen dan zijn er te veel mogelijkheden om ze hier allemaal te noemen. Een eerste idee zou daarom kunnen zijn om – al of niet via de beroepsverenigingen of via linked-in groepen of intervisiebijeenkomsten – de mogelijkheden te bespreken.

Een andere mogelijkheid om een start te maken is het aanpassen van de vele metingen die op arbo en gezondheidsterrein bestaan. Het kost immers maar een kleine moeite om ze aan te passen. Drie leuke vragen om in een RIE mee te nemen zijn bijvoorbeeld:

  • denk je dat jouw afdeling betere prestaties kan leveren
  • denk je dat je werk beter kan worden georganiseerd
  • denk je dat het werk beter, gezonder en veiliger kan
  • ben je bereid daar over mee te denken

Maar nog makkelijk wordt het met metingen zoals het MTO, het PMO en de WAI. Het is bekend dat de loopbaanmogelijkheden en vooruitzichten van een persoon voor 40 procent te maken hebben met de werknemer als persoon, voor hetzelfde percentage met de context (werk en privé) en nog eens voor 20 met iemands functie.

Kijk je naar de vragenlijsten dan blijken ze flink tekort te schieten. Vooral omdat ze zich beperken tot de subjectieve beoordeling door de individuele werknemer.

  • Bent u vaak moe na uw werk?
  • Bent u tevreden over de stijl van leidinggeven?
  • Is het werk afwisselend genoeg?
  • Hoe beoordeelt u uw werkvermogen vroeger en nu?

Op zich niets mis mee. Maar wel gebaseerd op theorieën en modellen die er niet worden bijgeleverd en die allen aan hetzelfde euvel leiden: individualisering, psychologisering en subjectivering.

In de zg. dubbelplus-constructie met aandacht voor energie, duurzaamheid en prestatie zou een werknemer niet geconfronteerd worden met een periodieke en privacy-gevoelige meting waar de leiding vervolgens ook weinig mee kan.

Veel beter is een persoonlijke ontwikkelbox voor elke werknemer en een  maandelijks overleg, genaamd “de tafel van morgen”, in een bedrijf gebaseerd op verbetervoorstellen van afdelingen en contacten met interne en externe klanten. Of in de uitwerking van het organisatieverhaal van de top dat weer mede is gebaseerd op de dialoog met de werkvloer. Eigenlijk gaat het om passende werkvormen en een goed programma om ergens naar toe te werken in plaats van een mening over het verleden vast te leggen. Dat dat beter werkt is al duidelijk.

Het verzuim van de Haagse veegploeg daalde van 27% naar 6%, bij de platst georganiseerde thuiszorg is het verzuim zo goed als verdwenen.

Bij ons eigen project bij o.a. de sociale dienst in Zoetermeer waren management en medewerkers extreem succesvol en daalde het verzuim van 9% naar 3% en werd de dienst uitgeroepen tot beste sociale dienst van Nederland.

Het geheim is duidelijk: telkens werden de werknemers uitgedaagd om zelf iets te doen met het werk, zichzelf en hun collega’s vanwege de duidelijke belangen voor een betere toekomst. Voor henzelf en voor de organisatie.

case proces en efficieny

Deel 2 De basis van adviseren: energie opwekken bij de ander

door

Waar leg je de energie? Bij jezelf, bij de ander, of… lees, huiver en kies voor succes….

In dit stuk worden drie mogelijkheden weergegeven om energie op te wekken en te positioneren. Lees, huiver en kies…

1 – Wat zijn de voor- en nadelen als een arboprofessional te veel meegaat met de gedachten van zijn baas? Hoe staan projectmanagement en dialoogmanagement tegenover elkaar?

Thema 1: Discussiestelling: open projecten zijn onvoorspelbaarder qua tijd en opbrengst maar leiden uiteindelijk tot meer succes.

De case – De harde en zachte kanten van een metaalbedrijf

Het middelgrote metaalbedrijf De Roos BV had samen met een vroegere concurrent een nieuwe fabriek opgezet: ze gaan de beste stalen ramen van Nederland maken! Goede producten vragen om goed werk. Voor de nieuwe organisatie wil de locatiedirecteur graag meteen een kwaliteitszorgsysteem op het gebied van arbomanagement implementeren.

Hij geeft aan dat dit traject direct en met spoed van start dient te gaan. De KAM-medewerker reageert enthousiast en laat zich verleiden tot een ambitieus plan dat op korte termijn tot resultaat moet leiden.

Het plan ziet er als volgt uit: de komende 6 maanden formeert de KAM-medewerker een werkgroep van vier personen. De werkgroep inventariseert alle aspecten en daaruit komen actiepunten. Per twee weken rapporteert de KAM-medewerker de voortgang aan de manager. En na zes maanden kan de eerste audit plaatsvinden. Iedereen tevreden en de relaties zijn goed.

Na een maand staat de werkgroep, de namen zijn bekend. De KAM-medewerker doet een oproep voor een eerste bijeenkomst. De meesten kunnen binnen een aantal weken. De eerste datum voor de bijeenkomst wordt gepland. Deze eerste bijeenkomst loopt in een goede sfeer. En er komt een goed idee uit: over het erbij betrekken van de werkvloer. Omdat dit helemaal past binnen de opvattingen van de KAM-medewerker gaat zij hiermee naar de manager. De reactie is korzelig: de directeur wijst er intussen op dat er al twee maanden om zijn. Maar hij geeft uiteindelijk wel toestemming voor het plan van de KAM-medewerker om een “kick off”- meeting te houden met de medewerkers. Een maand later vindt de kick off meeting plaats. We zijn drie maanden verder. Ondertussen zijn er vier bijeenkomsten van de werkgroep geweest en zijn al aardig wat actiepunten afgesproken, waaronder

  • het houden van werkoverleg met Arbo op de agenda,
  • nieuw beleid rondom persoonlijke beschermingsmiddelen.

De opkomst van medewerkers op de kick-offmeeting is overweldigend. Maar er is wel ene kink in de kabel. De manager had aangegeven hierbij ook aanwezig te zijn en het deel te presenteren over gedrag en cultuur. De ochtend voor de meeting belde de manager met de KAM-medewerker en vertelde dat er een belangrijk spoed overleg op het hoofdkantoor plaatsvond en hij dus niet kon komen. De KAM-medewerker staat er alleen voor. De sfeer tijdens de meeting was lacherig en de medewerkers leken het niet allemaal serieus te nemen. De verwarring werd tijdens de meeting groter door het aankaarten van het onderwerp veiligheidscultuur en gedrag. De manager zou dit onderwerp toch behandelen? De medewerkers raakten de draad kwijt en zagen geen relatie meer tot het invoeren van het arbomanagementsysteem en het PBM beleid.

De KAM-medewerker voelt zich in de steek gelaten door de manager en maakt na de meeting een afspraak hierover. Tijdens de afspraak die een aantal weken na de meeting plaats heeft, komen over en weer ergernissen naar voren. Deze situatie draagt eraan bij dat de KAM-medewerker goed na gaat denken over de aanpak.

2 – Als deskundige heb je de neiging vol zelf vol energie problemen aan te pakken. Wat vind je van dit voorbeeld waarbij de professional nou juist de energie steeds bij de ander stimuleert? Wat zijn je ervaringen met deze werkwijze? En wat zijn de voordelen en de valkuilen?

Thema 2: Het succes van de arboprofessional hangt deels af van zijn expertise maar deels zeker ook van andermans energie. Die opwekken is een integraal onderdeel van zijn vak.

De case – De preventie medewerker stuurt op energie bij anderen

De arbostuurgroep van een zorginstelling te Vleuten had mooie plannen afgesproken over medewerkerparticipatie. Daarbij hoorde ook het organiseren van werkoverleg met “arbo en veiligheid” op de afdelingen. Leidinggevende Lex gaf echter aan het lastig te vinden om tijdens het werkoverleg het onderwerp “arbo” te bespreken en het gevoel te hebben als een betuttelende vader over te komen. Of de Preventie-medewerker dit wil oppakken? Ze spraken af dat ze samen naar de afdeling  gaan en onderweg stelt de Preventie-medewerker vragen over zijn opvattingen over leidinggeven. Wat zijn zijn ideeën, ambities en verwachtingen? Die ambities en ideeën leken heel goed te passen bij het beeld van de Preventie-medewerker om de arbo-onderwerpen juist wel te bespreken en hij deed een voorstel. Ze spraken af dat de Preventie-medewerker er wel bij zou zitten ter ondersteuning, maar het onderwerp niet zelf zou behandelen. Hij gaf het advies aan Lex om met de medewerkers over arbo-knelpunten te discussiëren en vervolgens hen ene voorstel te doen om zich over arbo te laten interviewen voor een nieuwsbrief “Gezond Werk”. Na de vergadering gaf de productieleider aan dat hij zich geïnspireerd voelde door de steun maar hij liet de interviews over aan de Preventie-medewerker.

Het houden van interviews voor een nieuwsbrief was een hele nieuwe aanpak voor de medewerkers. De Preventie-medewerker pakte dit niet direct aan, maar kwam eerst regelmatiger op de werkplek en schoof regelmatig aan tijdens de lunchpauze. Zo ontstond er langzaam maar zeker een relatie. En stap voor stap kwam de Preventie-medewerker tot het eerste interview. Het interview liep uit op een heel ander gesprek dan verwacht. De medewerker had een pak papier mee genomen en vertelde op een heel verlegen manier dat hij al een jaar een idee had uitgewerkt, maar niet kon schrijven. Of de Preventie-medewerker dit kon opsturen voor de ideeënbus. Hier werd de Preventie-medewerker heel enthousiast van, maar weer deed hij een tegenvoorstel, dat het interview dan ook gedaan werd. Een paar weken later kwam de medewerker trots vertellen dat hij een geldprijs gewonnen had met het idee. Het verhaal ging rond als een vuurtje. De overige interviews waren binnen een week gereed en bovendien kregen de onderwerpen arbo en veiligheid vleugels. De medewerkers kregen door dat ze de ruimte en waardering kregen voor hun inbreng. 

  1. Welke methodieken van medewerkersparticipatie ken je en wat zijn je ervaringen er mee? En hoe hou je er langdurig de vaart in? In dit verhaal worden verbetergroepen beschreven. Maar dat kan ook anders: wat zijn de mogelijkheden van de nieuwe media?

 

Thema 3: Bij modernisering van organisaties is medewerkersparticipatie vanzelfsprekend. Maar dan niet, zoals vroeger, alleen eenmalig ten behoeve van vermeerdering van winst.

 

De case –  Analyse van kortademige verbeterideeën

In veel productie-organisaties is men bezig om de productie te verbeteren door te sturen door het inzichtelijk maken van de werkprocessen. Inmiddels zijn methodieken als Six Sigma en Lean-production landelijk en internationaal bekend en erkend als zeer waardevol. Opvallend is de grote inbreng van medewerkers bij deze methodieken. Zij mogen zelf met verbeterideeën komen en dan zelf de optimale werkprocessen beschrijven. Is dat niet mooi?

Processen worden beter,
er wordt effectiever gewerkt
en er wordt naar de medewerkers geluisterd.

Uiteraard wordt er ondersteuning geboden. Soms zijn er coaches, vaker nog worden eigen mensen opgeleid om de medewerkers te helpen.

Het klinkt geweldig. En het was geweldig. Een productieproces wordt meer standaard ingevuld. Dat is voor managers prettig. En de medewerkers zijn van de ergernis af dat ze iets moeten doen waar ze het nut niet van zien: ze hebben zelf hun eigen werk verbeterd. Iedereen blij.

Uiteraard werd in het begin direct meer winst gemaakt door die productiebedrijven. En de goede berichten stroomden de wereld in. Met effect. Als het goed is voor het productiebedrijf dan is het ook goed voor de rest van de wereld. Dus gingen ziekenhuizen er ook mee aan de slag.

Een ziekenhuis is tenslotte ook een productieproces met als handeling de behandeling. Processen werden al vastgelegd in protocollen dus het leek er erg op. En ook in ziekenhuizen werkte het goed. Met wederom een olievlek-effect: de gehandicaptenzorg, het onderwijs en de thuiszorg stonden klaar. Daar liep het wel moeilijker. Een scholier heeft nog wel eens nukken en een verstandelijk gehandicapte wil de ene dag wel eens anders reageren als de andere. Maar de standaard processen werden beschreven en verbeterd.

Maar toch….Als je twee jaar later zo’n ziekenhuis of gehandicaptenzorg-organisatie binnen loopt dan is het enthousiasme flink gedaald, een enkele medewerker weet nog dat daar destijds veel energie in is gestopt, er lopen nog wat coaches of instructeurs rond en in rapporten vind  je nog allerlei prachtige Engelse termen  maar veel wordt er niet meer mee gedaan.

In de thuiszorg en in productiebedrijven hoor je soms een zelfs negatieve stemming: “ze hebben ons belazerd, het is alleen gebruikt om de processen goedkoper te maken. Je mag nog alleen maar het meest effectieve proces volgen.”

Dat betekent dat je over een raam wassen en zemen nu altijd slechts de tijd mag doen die vroeger voor een klein raam stond.  Mensen voelden zich belazerd door het systeem. Het antwoord was duidelijk we gaan het systeem belazeren En zo ontstond het inmiddels even bekende FTS: het Fuck the Systemgedrag.

De paradox is dat als je medewerkers leert meedenken over hun werk, je ze tot tegenstanders maakt als je er mee ophoudt.

kleurenschema caluwe

Deel 1 Werken met het kleurenschema van De Caluwe

door

Slim omgaan met structuur en (vergader)cultuur: adviseren in geuren en kleuren

In deze aflevering staan de bedrijfskenmerken centraal. Het succes van arbomedewerkers wordt mede bepaald door de structuur, de ambities en de vergadercultuur van de bedrijven waar ze voor werken. Hoe ga je daar slim mee om?

Naarmate de Arbowet liberaler wordt krijgen arbomedewerkers het moeilijker. Er is minder houvast dan vroeger. Natuurlijk, in toenemende mate worden arbo-ambities en arbo-instrumenten verzameld in arbocatalogi.

Maar uit elk onderzoek blijkt dat goede voorbeelden pas werken als er draagvlak voor is in bedrijven. Vaak is de positieve houding van de topbestuurders en directieleden doorslaggevend. En dat is lang niet altijd het geval.

Zeker tegenwoordig hebben ze wel wat anders aan hun hoofd. Zoals besparen op personele kosten. Investeren in mensen en hun werk is belangrijk. Maar soms even niet. En dan is zelfs de goede implementatie van basis-activiteiten zoals verzuimbeleid, iets nuttigs doen met de RIE of het ombouwen van een medewerkerstevredenheidsonderzoek tot een succesvol project een hele klus.

Tijd voor wat veranderkundige inzichten. Gelijk hebben is wat anders dan gelijk krijgen. Lees en huiver van het verschil in effect tussen luisteren en vertellen.

Case 1: De verteller loopt in zijn eigen valkuil

Dit is een samengesteld voorbeeld. Het begon in een bedrijf waar een vijftal bedrijfsartsen een presentatie hield tijdens een openbare aanbesteding. Keurig in het pak waren ze. En ze wisten: ze zouden een kritisch publiek aantreffen.

Er was onvrede over de vorige bedrijfsarts. Maar zij, zo vertelden vier dan de vijf, zouden het beter aanpakken.

Helaas waren hun verhalen hetzelfde. Verzuim moet worden gedemedicaliseerd, vonden ze. OK. Het was een kwestie van gedrag en keuzes. Dat had het publiek al eerder gehoord. En de eigen regie van het bedrijf moest worden ondersteund. Ja. Goede samenwerking met de leidinggevenden staat centraal. Gelukkig. En voor bijzonder moeilijke gevallen hadden ze een reeks deskundigen achter de hand. En we hopen op een goede samenwerking. Nou nee, die zou er nooit komen. Dat zou gebeuren met nummer vijf. Een vrouwelijke arts uit Bemmel. Keurig in mantelpak. Maar onverwachts ging ze niet achter de katheder staan maar pakte een stoel, ging pal voor de beoordelingscommissie zitten en zei: “zo, dus de presentaties hebben jullie gehad. Zullen we deze keer eens met een discussie beginnen? Welke woorden komen bij jullie op als het gaat om een nieuwe bedrijfsarts?” U snapt wie de aanbesteding won.

Korte analyse

Arbomedewerkers en managers worden doodgegooid met aanbiedingen. Over verzuim, bevlogenheid, diversiteit, u noemt het maar.

En alle aanbieders weten hoe het moet. Wij noemen dat: de vertellers. Is het eigenlijk geen hoogmoed om zonder kennis van een bedrijf zo maar even te vertellen dat hun eigen oplossing de beste is en het beste past? En prik er eens door: meestal zeggen ze allemaal hetzelfde. En veranderkundig is dat zeker het geval. De bottomline bestaat uit twee woorden: geslotenheid en zelfverzekerdheid: er is een probleem of een kans, wij weten hoe het moet, doe maar wat wij zeggen en denken. Alleen de vijfde arts deed het anders.

Haar bottomline was openheid en interesse. Haar kunde was luisteren:

  • Vertel me wat u beweegt?
  • Wat u wilt?
  • Waar uw moeilijkheden liggen
  • En licht me in over hoe u denkt tot oplossingen te kunnen komen?
  • En hoe ik u kan helpen?

Zo kwam ze er achter dat de divisiemanager met het hoogste verzuim en de laagste medewerkertevredenheid zijn macht gebruikte om de arbostuurgroep alles tegen te houden wat hem niet zinde.

En dat er daarnaast een rolprobleem was tussen een aantal p-adviseurs en leidinggevenden die te lang op elkaar zaten te wachten.

Veranderkundig adviseren

Allereerst: niemand houdt van problemen. Psychologisch gezien bestaat bij mensen de neiging successen op eigen conto te schrijven en bij problemen de oorzaken bij anderen te zoeken. Kom met problemen en monitor ze maandelijks en reken op gebrek aan draagvlak.

En in de tweede plaats: niemand houdt van experts die feilloos die problemen op kunnen zoeken en rapporteren. Sommige arbomedewerkers voelen zich erg eenzaam. Het is al beter – maar niet voldoende – om mogelijke successen en voordelen te rapporteren.

Maar nog beter is het goed te kijken naar de rol en ambitie van degenen die invloed hebben in een bedrijf en in discussie met hen ze hun eigen succeskansen te laten verwoorden.

Dat is precies wat die bedrijfsarts deed: ze verkocht niet haar idee aan anderen maar verkocht de commissieleden aan hun eigen ambities. Oftewel: ze verkocht ze aan zichzelf. En dat is een stuk gerieflijker dan de eenzame rol van probleemverteller.

Op de websites (zie kader) staat meer over het in kaart brengen van de macht- en rolconfiguraties en de verandercultuur van bedrijven.
Stelling: hét bedrijf bestaat niet, ingewikkelde mixen van ambities en culturen wel.

Vraag: voelt u zich als arbomedewerker soms ook een roepende in de woestijn? En op welke verbetermogelijkheden hoopt u?

Case 2: elk bedrijf staat er gekleurd op

U kent vast het kleurenschema van de bekende veranderaar De Caluwe. Hij maakt een onderscheid in veranderculturen. Ofschoon het veel leuker en beter is zijn boeken daarover na te lezen geven we toch hier een kort schema. (Zie het kader.)

Een grote verzekeraar heeft een afdeling bedrijfsmaatschappelijk werk ten behoeve van preventieve acties bij bedrijven.

Het loopt zo goed dat het bedrijf een ander bedrijf dat bedrijfsmaatschappelijk werk levert opkoopt. De overname wordt gevolgd door fusiepogingen.

Het eerstvolgend MTO laat grote problemen zien bij beide afdelingen. We noemen de oude A en de nieuwe B. Er wordt een veranderkundige ingehuurd die prat gaat om zijn vermogen naar mensen te luisteren en ze dan enthousiast te krijgen. Hij krijgt zijn fiat, inventariseert de wensen van A en B en belooft gouden bergen.

De verzekeraar besluit inmiddels dat beide afdelingen zakelijk en ondernemender moeten worden. Targets, kansen en omzet! Met kwaliteitsprocedures!

De veranderaar raakte in de knel. De oude A-afdeling had genoeg van zijn luchtspiegelingen en er heerste angst voor de nieuwe gewenste aanpak.

De nieuwe B-afdeling was zakelijk werken gewend maar was inmiddels verschrompeld tot praatjesvertellers over hoe vroeger alles beter was. De luchtspiegelingen van de veranderaar vonden ze loze praat. Exit veranderaar. En opkomst van een nieuwe maar dan een echte.

In kleuren gesproken bleek afdeling A rood van nijd en angst. B was geel vanwege de algemene consensus dat de blauwe plannen van de topdirectie tegengewerkt moesten worden. Maar iedereen was het wel eens dat er gewerkt moest worden aan een toekomst. Of anders gezegd: iedereen was groen en wenste ontwikkeling. Maar welke?

De nieuwe veranderaar luisterde en acteerde anders dan zijn voorganger. Hij besloot de groene weg te kiezen en besprak in werkgroepen gemengd samengesteld uit de afdelingen A en B aan de hand van casuïstiek wat er vroeger goed of minder goed ging, hoe dat beter zou kunnen en hoe dat in de toekomst zou kunnen worden bereikt.

Korte analyse

Het aardige van deze case is in de eerste plaats dat er een alternatief wordt geboden dan de vaak treurige ervaring dat er met de resultaten van een MTO weinig gebeurt.

Goede en aansprekende trajecten zijn leuker dan de afspraak “dat elke afdeling” de resultaten zal bespreken en verbeterplannen zal maken”.

Veranderkundig adviseren

Meestal worden er eenduidige kleuren toegekend aan organisaties. Het voorbeeld laat zien dat het genuanceerder ligt. Meestal wordt bij problemen om een strak blauw plan gevraagd om een oplossing te bereiken. Te vaak leidt dat echter tot stagnatie en gebrek aan resultaat.

Arbomedewerkers die ook dergelijke grote problemen willen kunnen oplossen kunnen zich beter kameleoneigenschappen aanleren.

In dit geval was het nodig om met een duidelijk doel voor ogen (blauw) toch witkijkend (wat ging er vroeger goed, wie weet hoe het in de toekomst beter kan) de gele consensus te krijgen dat er in dialoog met de medewerkers zelf een aanlokkende (dus rood, maar dan positief) ontwikkelingsweg (dus groen) kon worden ingeslagen. En daarmee zijn we wel heel ver weg geraakt van het begrijpelijke maar vaak weinig beloonde en dus ook weinig belovende gedrag van een arboprofessional die denkt dat hij zijn gelijk alleen al krijgt door zijn visie op de zaak te vertellen. Die bedrijfsartsen hadden beter kunnen weten….

Stelling

Voor de ontwikkeling van arbo- en arbeidsbeleid is altijd een veelkleurige dialoog met medewerkers en leiding nodig.

Vraag:

wat zijn uw wensen, vragen en ervaringen daarbij?

Gedrag en het deukje in de wetenschap

door

Columns

Op het moment dat ik dit schrijf is het bijna Sinterklaas, op het moment dat u dit leest nadert Pasen. Beiden hebben met gedrag te maken. Wie zoet is krijgt lekkers en wie stout is de roe. En ook met Pasen wordt bepaald gedrag geactiveerd: zoekt en gij zult vinden.

In moderne westerse landen is dat meestal een ei. En omdat het ei van Columbus voor de hedonistische hebberd niet genoeg is vinden we dat een ei pas een ei als het er drie zijn. Nadeel van die hebberigheid: dat ene ei van Columbus wordt consequent over het hoofd gezien. Uiteraard zal de wetenschap op dit congres een stap naar voren doen, maar het echte ei van Columbus? Dat vergt nog wel een zoektocht naar nieuwe en onbekende verten.

De les uit het bovenstaande: gedrag is geenszins een vergeten factor want er is al tweeduizend jaar aandacht voor en al even lang wordt goed gedrag beloond en slecht gedrag niet bestraft (wie kent iemand die met de roe heeft gekregen en in de zak van Sinterklaas is meegenomen?).

Merkwaardig is overigens dat in de veiligheidskunde en de arbeidshygiëne gedrag al zo lang een belangrijk maar moeizaam onderwerp is terwijl het bij het verzuimbeleid sinds jaar en dag triomfantelijk telkens de vlag uitsteekt. Wie kent niet de leuze: ziekte overkomt je, verzuim is een keuze?

Ook in het gezondheidsbeleid van veel bedrijven staat gedrag voorop. Achter de trotse afkorting BRAVO! wordt menig werknemer lastig gevallen met de geboden dat hij meer moet bewegen, moet stoppen met roken, slechts matig mag drinken, zich gezond moet voeden volgens de tafel van 5 en zich, beroofd van de voorgaande heerlijkheden, zich vooral meer moet ontspannen.

Mijn steentje dat ik aan het congres wil bijdragen is dat het weliswaar een stap vooruit is als gedrag wordt toegevoegd aan analyse en verbeterbeleid maar dat gedrag zelf nog meer en vooral kritischer onderzocht dient te worden. In de nieuw opgerichte Nederlandse Academie voor Arbeidswetenschappen (naaw.nl) worden over gedrag enkele harde noten gekraakt. In de veranderkunde is gedrag bijvoorbeeld ook een uitvlucht. Elk onderzoek naar de achtergronden van verzuim levert bijvoorbeeld op dat werkgevers vooral wijzen naar de gedragsaspecten en werknemers vooral naar arbeidsomstandigheden en werkdruk. Zo wordt de noodzaak tot actie dus eigenlijk steeds bij de ander gelegd, wat draagvlak voor een integraal beleid niet bevordert. In de psychologie noemen we dat de fundamentele attributiefout: het verwijzen naar de ander als bron van narigheid.

Veiligheidsgedrag en gezondheidsgedrag zijn zeker belangrijke termen, maar op zoek naar het ei van Columbus zit er voor een goede arboprofessional ook een suspect luchtje aan. Hoe lang is dat ei doodgekookt door organisatorische en economische maatregelen? Ook het consequent vervangen van het woord werkdruk door werkdrukbeleving is zo’n obstakel dat menig bedrijf op het verkeerde been zet. Er is gewoon meer werkdruk: tegenwoordig moet meer worden gepresteerd met minder mensen. En de paradox van mensen als kostenpost en als bron van succes vergt  grote beleidskundige aandacht. Pas als door deskundigen, managers en medewerkers samen een goede balans gevonden is kan op gezond gedrag worden gestuurd. Het voordeel van het noemen van werkdrukbeleving is overigens wel een lichte stap vooruit: het veronderstelt dat achter gedrag een bepaalde mate van denken plaats vindt. Helaas is dat niet het geval.

Ben Tichelaar is de meest bekende profeet van het gegeven dat 95% van het gedrag van mensen gestuurd wordt door hun automatische piloot. Een mogelijk interessante vraag is dan: waarom gedragen toch gemiddeld verstandige mensen zich voor 95% routineus als een kip zonder kop? Op zijn minst komen we dan terecht bij het sturen op een bepaalde bedrijfscultuur. Bestaat er zoiets als bedrijfsgedrag? Het kan ook zijn dat dat kuddegedrag juist goed uitkomt.

Tachtig procent van het verzuim wordt veroorzaak door zo’n 10 procent van de medewerkers van een bedrijf. Moet je dan de aandacht voor gedrag niet vervangen door aandacht voor de mensen met afwijkend gedrag? Wat beweegt de dubbeldooiers?

Veranderkundig wordt de zoektocht van Columbus pas echt leuk als we het ei verdelen in zijn componenten: de schil, het wit en de dooier.

De sociotechnische bedrijfskunde bemoeit zich met de schil en stelt dat de structuur van een organisatie bepaalt of een medewerker zijn verantwoordelijkheid kan en zal oppakken. Topdownbeleid of algemene nieuwe regelingen zorgen voor brokken, zowel in gedrag als prestatie. De VCA-toolboxmeetings werken pas echt als er ook door de mensen zelf wat te beslissen valt.

De arbeidssociologie en dito-psychologie bemoeien zich met het wit: welke sociale omgeving, belangen en groepsprocessen zijn er en hoe kan je sturen op mogelijk betere standaarden,  normen en waarden? En de klinische psychologie bemoeit zich met de kern: wat gaat er om in het hoofd van medewerker X en hoe krijg je dat anders? Oei! Wat zeg ik nu? Dat technische arboprofessionals naar andere wetenschappen moeten kijken als ze verder willen? Pats, dat ei staat rechtop en valt niet om!

burnout en week van de stress illustratie

Week van de werkstress: iedereen even lekker burn-out ;-)

door

Een op de zeven werknemers heeft af en toe stressklachten, aldus het al jaren veel gequote onderzoek van CBS en TNO. Al gauw verbasterd tot “een op de zes mensen heeft een burn-out”, als kop van een artikel waarin men waarschuwt voor hoge werkdruk, slechte arbeidsomstandigheden of tips en adviezen verkoopt om vooral geen burn-out te krijgen. Ziet niemand dan dat burn-out heel wat anders is dan de stressklachten (bijv. vermoeidheid, prikkelbaarheid, moeite met slapen, tegenzin om naar werk te gaan) die TNO en CBS vonden?

De mega korte samenvatting is: Ruim 14 procent van de werknemers in Nederland had in 2014 burn-outklachten. Dat is een op de zeven. Minstens een paar keer per maand voelden zij zich bijvoorbeeld leeg aan het eind van een werkdag, emotioneel uitgeput door het werk of moe bij het opstaan als zij werden geconfronteerd met hun werk. Dat melden CBS en TNO.

Mijn stress klachten

Het is weer week van de werkstress, dus deel ik graag mijn stress klachten. Laten we stress en werkstress en burn-out eens serieus op waarde schatten. Dan komt de zeer ernstige aandoening burn-out misschien ooit in het verzekeringspakket. En wordt er serieus gewerkt aan de ellenlange wachtlijsten. maar dan moeten we niet meer bij elk teken van stress met burn-out aankomen en niet meer steeds roepen hoe erg het is en hoe vaak het gebeurt. Daar hebben mensen met stress niks aan en mensen met een burn-out al helemaal niet.

Laten we eens kijken hoe het komt in plaats van paniek te zaaien. Want als we in dit tempo doorgaan over burn-out, wordt werk straks verboden en smartphones ook. Ter verdere illustratie geef ik graag mee dat zelfs sommige huisartsen het verschil al niet meer weten tussen gestresst, overspannen en burn-out. En dus niet accuraat over de beste behandeling adviseren.

Minder roepen, meer willen weten

Laten we veel beter onderzoeken hoe stress ontstaat, welke vormen van stressklachten er zijn, en vooral wat er achter zit. Waarom heeft de een er wel last van , de ander minder. Waarom zijn we er zo ontvankelijk voor en waarom juist nu? Is het cultuur of een verandering in onze

persoonlijkheden? Hoe kunnen we individuele kwetsbaarheden herkennen en er een oplossing bij bedenken? Wat is de invloed van werk dat niet past, wat is de invloed van digitale prikkels, wat is de invloed van slaap en wat is de invloed van geen grenzen stellen en wat is het tegengif? Dus niet alleen werk, mantelzorg, smartphones en zelfsturende teams de schuld geven, maar veel beter kijken waar de schoen wringt. En oplossingen bedenken, zodat straks artikelen schrijven als “vijf op de zeven mensen heeft een adequate oplossing voor overmatige stress”.

Dat betekent dat er flink geïnvesteerd zal moeten worden in zulke onderzoeken. Dat we klachten niet moeten onderschatten, ook niet overschatten. Dat mensen ook individueel flink bij zichzelf te rade gaan. Waarom heb ik stress, wat levert mij het op om druk en alert te zijn en hoe zorg ik dat ik het beheers? De balans opmaken en er wat zinvols mee doen, lef hebben en regie nemen over je leven, niet uit angst, maar met gezond verstand. Daar word je volgens mij beter van.

illustratie vormen van leiderschap

Over nieuwe vormen van leiderschap

door

Ongemerkt lijkt de wereld in rep en roer… Volgens Willem Mastenbroek kunnen alle organisatievormen op de schop, kan HRM ophouden te bestaan en kunnen alle adviseurs naar huis. De toekomst is aan de “on-demand-app” in een volkomen flexibele netwerkorganisatie bestaande uit losse flexibele bedrijfjes die on demand kunnen worden ingeschakeld. De app houdt zowel enkele kernresultaten bij als de mate waarin medewerkers of bedrijfjes zich goed gedragen en aan die resultaten bijdragen. Is dat niet het geval dan worden de betrokken bedrijfjes of medewerkers gewoonweg niet meer in de app opgenomen.

Het resultaat wordt zodoende een versterking van de sturing en een arbeidsdeling a la Taylorisme 2.0 aan de ene kant en volstrekt autonome en zelfstandige werknemers (of groepjes daarvan). De Über-constructie… Leiderschap en kwaliteit van het werk blijven beiden bestaan maar worden uit elkaar getrokken. Onderin dit bericht geef ik twee verwijzingen.

Of het allemaal waar is valt sterk te betwijfelen. Gemeenten die veel van hun mensen hebben geoutsourced en alleen een bestuurlijk topje hebben behouden (het regie-model) komen daar nu snel van terug: ze zijn te veel deskundigheid en betrokkenheid van de (ex)medewerkers kwijtgeraakt en dat valt vies tegen.

Toen ik twee jaar geleden iets voor een groot bouwbedrijf moest doen merkte ik dat ze al hun bouwvakkers gingen ontslaan omdat ze dachten zodoende een flexibele poel te krijgen waaruit ze alleen de beste vaklui konden oproepen. Dat is misgegaan: juist die vaklui zijn naar andere, betere, bedrijven vertrokken. Of anders gezegd: als je de verbinding tussen management en vaklui en kwaliteit van het werk uit elkaar haalt verlies je de control op tijd, prestatie en kwaliteit. Het lijkt me dat het tegenovergestelde van wat Mastenbroek (lees: managementsite) stelt waar is. Het punt is: Zowel de eisen t.a.v. doelen stellen en goed organiseren aan de ene kant en gerichtheid op goed kunnen werken aan de andere kant worden allebei hoger.

Mijn conclusie is eigenlijk:
De relatie tussen doelen stellen en aandacht voor kwaliteit van het werk en voor de mensen is onontkoombaar. Ik zie bij managementsite een mislukte poging om dat te scheiden. Eigenlijk staan bedrijven voor nieuwe keuzes: willen we werk maken van die relatie of willen ze daar onder uit door flexibilisering. Het eerste heet organisatievernieuwing. Het tweede heeft al lang een naam: anglicaans leiderschap. Interessant is dat dat tweede juist door de toename van technologie niet werkt of alleen op de korte termijn werkt.

Kijk eens naar de onderstaande links maar lees eerst even hoe moderne werkgever omgaan met de nieuwe tijd. Het leuke is dat daarmee meetbare criteria ontstaan om te bepalen wat een goede werkgever is en welk bedrijf minder goed is… Je ziet zo het verschil tussen een goed bedrijf en een minder goed bedrijf. En ergens krijg ik het idee om die criteria eens op ene rijtje te zetten en uit te dragen….

Willem van de Leegte, VDL (geciteerd op managementsite):
“Het is heel belangrijk dat wij voortdurend weten hoe wij ervoor staan. Iedereen moet weten hoe het staat met kosten, inkomsten en orders. Iedere directeur, iedere bedrijfsleider van ons moet die verantwoordelijkheid voelen. Iedereen moet in staat zijn om dit aan de mensen op de werkvloer te verduidelijken.

Ik was van het begin af aan al bezig om de belangrijkste cijfers van de bedrijven zichtbaar te maken in een systeem waarmee iedereen de vinger aan de pols kan houden. De commerciële ICT firma’s, die we om zo’n systeem vroegen, beloofden veel maar het resultaat leek nergens op. Ik wilde een simpel systeem dat continu aan de hand van slechts enkele getallen laat zien hoe we draaien. Ik heb toen zelf de beeldschermen gemaakt van de cijfers die we nodig hadden.
Met dat systeem werken we nog steeds. Simpel en doelgericht, direct verbonden met vragen als: ‘Wordt er geld verdiend en hebben we genoeg orders?’ Elke werkmaatschappij weet hoe ze ervoor staat.

Als je resultaten zichtbaar zijn dan snapt iedereen waarom het gaat. De cijfers zijn bekend. Kosten, indirecte uren, orderportefeuille. Als de kosten oplopen of als de orderportefeuille zakt, dan is er een probleem dat opgelost moet worden.
De oplossing komt vaak in samenwerking met de werkvloer. Daar zit ook deskundigheid om verbeteringen te realiseren. Als je de mensen betrekt bij de problemen en duidelijk bent over hoe we ervoor staan, wil iedereen meewerken. Als de leidinggevenden dat nalaten, als ze niet weten wat er op de werkvloer leeft, als ze niet kunnen uitleggen wat er schort aan het eigen bedrijfsresultaat dan gaat het mis. Dit is een platte organisatie met korte lijnen, onze mensen verdienen aandacht en de leidinggevenden moeten dat laten zien.”

Opgeraapt uit de vele stukken:

Rol lijnmanagement

Keer op keer blijkt dat zonder een actieve rol van de lijn het verbeterproces moeizaam verloopt. Na vertrek van de consultants en trainers zakt de boel in elkaar. Als de lijn daarentegen een duidelijke stimulerende en faciliterende rol vervult zien we al snel resultaten. Het begin is dat de teams in de organisatie aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid voor klant en resultaat.

De organisatievorm

Hebben de teams een eigen product of dienst of is het werk versnipperd en verbureaucratiseerd?
Is er zicht op de klant: ‘the next in line’ of doelgroep en markt?
Zijn er vormen van feedback over de prestaties van het team, bijvoorbeeld in de vorm van prestatie-indicatoren of rechtstreekse signalen van klant of doelgroep?
Het verbeteren van de processen tot en met de klant in de vorm van een meer integrale procesvoering is soms ook een noodzaak.

Uit een nog te verschijnen boek (september) opgeraapt:
Hoogleraar Innovatiekunde Henk Volberda stelt zelfs dat innovatiesucces maar in 25% van de gevallen te danken is aan investeringen in de technologie, en voor 75% van de gevallen te danken is aan sociale innovatie. Daarmee doelt hij vooral op:

  • Flexibel organiseren (zelforganisatie, wendbaarheid en verandervermogen versterken)
  • Dynamisch management (visionair leiderschap, crosssectorale teams, snelle kenniscirculatie)
  • Slimmer werken (talentontplooiing, experimenteren)
  • Samenwerking met externe partijen (kennisallianties, kennisdeling, werken in netwerken)

In de praktijk gaan technologische en sociale innovatie vaak samen. Kijk bijvoorbeeld hoe moderne communicatiemiddelen het mogelijk maken om samen te werken, kennis te delen, taken flexibel te organiseren etc.

illustratie bij Onzin van Boonstra en Seghers over leiderschap

Onzin van Boonstra en Seghers over leiderschap

door

Met name bij het beschrijven van leiderschap moet ik laveren om de onzin van vroeger toch slimme mensen als Jaap Boonstra en Jesse Seghers te vermijden.

Zou je van de wetenschap het analyseren en begrijpen van verschijnselen en gedragingen verwachten, te veel zijn ze doorgeschoten naar oude vertellers die leidinggevenden te veel adoreren en ze nu voorzien van quasi-wijze raadgevingen. Met name Boonstra is de weg kwijt (iedereen kan een leidinggevende zijn….een organisatie is een spel….) maar Seghers kan er ook wat van (de achterliggende waarde van leiderschap is liefde).

Het wordt weer tijd voor een bedrijfskundige benadering.

Als ik zes stoelen bestel of geopereerd moet worden dan verwacht ik een redelijke prijs en een adequate behandeling. Dat vereist sturen op zekerheid van tijd, prestatie en kwaliteit. En dat vereist weer kennis van en bevordering van de inzet van mensen en middelen en de optimalisering van arbeidsprocessen die daartoe leiden.

Het is die beide heren ontgaan dat daarmee hoge eisen worden gesteld aan leidinggevenden. Het is ze ook ontgaan dat leidinggevenden een bedreigde diersoort zijn: de afgelopen vijf jaar is in Nederland de helft van hen ontslagen.

Het is ze ook ontgaan dat leiderschap voor bepaalde functies staat:

  • Zekerheid, grip en control op wat aan producten, diensten en resultaten wordt geleverd
  • Consideratie met de interne mogelijkheden en inzet van medewerkers en middelen
  • De inrichting van de structuur en de organisatie van het werk
  • Onderhoud, facilitering, verbetering, ontwikkeling en verandering

Het mallotige is dat bij de ontwikkeling naar zelfstandig werken en zelfstandige teams die functies worden vergeten. Vandaar het geklaag en het hoge verzuim bij de zelfstandige teams in bijvoorbeeld ziekenhuizen. Thijs Homan zegt zelfs: “zelfstandige teams? Dat is het nieuwe topdown…”. Spel? Liefde? Ik zie dat als uiting en voorbeeld voor de te geringe aandacht voor de kwaliteit van het werk. Je ziet het ook aan de uitslagen van MTO’s. De belangrijkste uitslagen die ik vind zijn steeds hetzelfde: onvoldoende aandacht voor verbetermogelijkheden van de werkprocessen, onvoldoende waardering en belangstelling, er wordt niet naar ons geluisterd…

Kortom: leidinggevenden moeten hun werk doen. Of hun werk goed overdragen aan goed geschoolde medewerkers. Alleen dan houden ze tijd over voor liefde en spel. (Maar dan wel thuis svp.)

 

NAAW

De Nederlandse Academie voor Arbeidswetenschappen ondersteunt adviseurs, leidinggevenden en management in kwaliteit en succes bij vernieuwing.

CONTACT

Nederlandse Academie voor Arbeidswetenschappen BV

KvK  50927191
BTW 8229.99.717B01

Secretariaat
Sylvia Bimmerman

T: 06 1370 1772
E:

LOCATIE

Studiecentrum Soeterbeeck
Elleboogstraat 2
5371 LL RAVENSTEIN

leslocatie NAAW - Soeterbeeck in Ravenstein

DOWNLOADS

Inschrijfformulier

Brochure NAAW

klachtenregeling NAAW

Facebook Linkedin

Privacy statement | algemene voorwaarden | sitemap