blogs

Duurzame inzetbaarheid en Coveys complete benadering

door

Versterken van binnenuit

Veel organisaties worstelen met duurzame inzetbaarheid. Toch kan een organisatie duurzame oplossingen bedenken en uitvoeren in 4 overzichtelijke stappen. Om verzuim aan te pakken, te werken aan leiderschap of problemen op te lossen in teams.

In dit artikel staat de complete benadering van Stephen R. Covey centraal om het doel van duurzame inzetbaarheid te bereiken. Covey gaat uit van de theorie dat organisaties bestaan uit 4 aspecten. Samen vormen die een geheel.

Hij gebruikt daarbij het ‘complete mens/organisatie-model’(zie figuur 1). Een organisatie is in balans wanneer elk van de 4 aspecten evenveel aandacht krijgt: ziel (de kern), hart (verbinding), hoofd (informatie) en lichaam (focus op afspraken).

artikel Arbo Versterken van binnenuit

Download het hele artikel: Versterken van binnenuit.pdf

Auteur: Cecile de Roos 
Verschenen in: Arbo 03/2014 

Gedrag en het deukje in de wetenschap

door

Columns

Op het moment dat ik dit schrijf is het bijna Sinterklaas, op het moment dat u dit leest nadert Pasen. Beiden hebben met gedrag te maken. Wie zoet is krijgt lekkers en wie stout is de roe. En ook met Pasen wordt bepaald gedrag geactiveerd: zoekt en gij zult vinden.

In moderne westerse landen is dat meestal een ei. En omdat het ei van Columbus voor de hedonistische hebberd niet genoeg is vinden we dat een ei pas een ei als het er drie zijn. Nadeel van die hebberigheid: dat ene ei van Columbus wordt consequent over het hoofd gezien. Uiteraard zal de wetenschap op dit congres een stap naar voren doen, maar het echte ei van Columbus? Dat vergt nog wel een zoektocht naar nieuwe en onbekende verten.

De les uit het bovenstaande: gedrag is geenszins een vergeten factor want er is al tweeduizend jaar aandacht voor en al even lang wordt goed gedrag beloond en slecht gedrag niet bestraft (wie kent iemand die met de roe heeft gekregen en in de zak van Sinterklaas is meegenomen?).

Merkwaardig is overigens dat in de veiligheidskunde en de arbeidshygiëne gedrag al zo lang een belangrijk maar moeizaam onderwerp is terwijl het bij het verzuimbeleid sinds jaar en dag triomfantelijk telkens de vlag uitsteekt. Wie kent niet de leuze: ziekte overkomt je, verzuim is een keuze?

Ook in het gezondheidsbeleid van veel bedrijven staat gedrag voorop. Achter de trotse afkorting BRAVO! wordt menig werknemer lastig gevallen met de geboden dat hij meer moet bewegen, moet stoppen met roken, slechts matig mag drinken, zich gezond moet voeden volgens de tafel van 5 en zich, beroofd van de voorgaande heerlijkheden, zich vooral meer moet ontspannen.

Mijn steentje dat ik aan het congres wil bijdragen is dat het weliswaar een stap vooruit is als gedrag wordt toegevoegd aan analyse en verbeterbeleid maar dat gedrag zelf nog meer en vooral kritischer onderzocht dient te worden. In de nieuw opgerichte Nederlandse Academie voor Arbeidswetenschappen (naaw.nl) worden over gedrag enkele harde noten gekraakt. In de veranderkunde is gedrag bijvoorbeeld ook een uitvlucht. Elk onderzoek naar de achtergronden van verzuim levert bijvoorbeeld op dat werkgevers vooral wijzen naar de gedragsaspecten en werknemers vooral naar arbeidsomstandigheden en werkdruk. Zo wordt de noodzaak tot actie dus eigenlijk steeds bij de ander gelegd, wat draagvlak voor een integraal beleid niet bevordert. In de psychologie noemen we dat de fundamentele attributiefout: het verwijzen naar de ander als bron van narigheid.

Veiligheidsgedrag en gezondheidsgedrag zijn zeker belangrijke termen, maar op zoek naar het ei van Columbus zit er voor een goede arboprofessional ook een suspect luchtje aan. Hoe lang is dat ei doodgekookt door organisatorische en economische maatregelen? Ook het consequent vervangen van het woord werkdruk door werkdrukbeleving is zo’n obstakel dat menig bedrijf op het verkeerde been zet. Er is gewoon meer werkdruk: tegenwoordig moet meer worden gepresteerd met minder mensen. En de paradox van mensen als kostenpost en als bron van succes vergt  grote beleidskundige aandacht. Pas als door deskundigen, managers en medewerkers samen een goede balans gevonden is kan op gezond gedrag worden gestuurd. Het voordeel van het noemen van werkdrukbeleving is overigens wel een lichte stap vooruit: het veronderstelt dat achter gedrag een bepaalde mate van denken plaats vindt. Helaas is dat niet het geval.

Ben Tichelaar is de meest bekende profeet van het gegeven dat 95% van het gedrag van mensen gestuurd wordt door hun automatische piloot. Een mogelijk interessante vraag is dan: waarom gedragen toch gemiddeld verstandige mensen zich voor 95% routineus als een kip zonder kop? Op zijn minst komen we dan terecht bij het sturen op een bepaalde bedrijfscultuur. Bestaat er zoiets als bedrijfsgedrag? Het kan ook zijn dat dat kuddegedrag juist goed uitkomt.

Tachtig procent van het verzuim wordt veroorzaak door zo’n 10 procent van de medewerkers van een bedrijf. Moet je dan de aandacht voor gedrag niet vervangen door aandacht voor de mensen met afwijkend gedrag? Wat beweegt de dubbeldooiers?

Veranderkundig wordt de zoektocht van Columbus pas echt leuk als we het ei verdelen in zijn componenten: de schil, het wit en de dooier.

De sociotechnische bedrijfskunde bemoeit zich met de schil en stelt dat de structuur van een organisatie bepaalt of een medewerker zijn verantwoordelijkheid kan en zal oppakken. Topdownbeleid of algemene nieuwe regelingen zorgen voor brokken, zowel in gedrag als prestatie. De VCA-toolboxmeetings werken pas echt als er ook door de mensen zelf wat te beslissen valt.

De arbeidssociologie en dito-psychologie bemoeien zich met het wit: welke sociale omgeving, belangen en groepsprocessen zijn er en hoe kan je sturen op mogelijk betere standaarden,  normen en waarden? En de klinische psychologie bemoeit zich met de kern: wat gaat er om in het hoofd van medewerker X en hoe krijg je dat anders? Oei! Wat zeg ik nu? Dat technische arboprofessionals naar andere wetenschappen moeten kijken als ze verder willen? Pats, dat ei staat rechtop en valt niet om!

burnout en week van de stress illustratie

Week van de werkstress: iedereen even lekker burn-out ;-)

door

Een op de zeven werknemers heeft af en toe stressklachten, aldus het al jaren veel gequote onderzoek van CBS en TNO. Al gauw verbasterd tot “een op de zes mensen heeft een burn-out”, als kop van een artikel waarin men waarschuwt voor hoge werkdruk, slechte arbeidsomstandigheden of tips en adviezen verkoopt om vooral geen burn-out te krijgen. Ziet niemand dan dat burn-out heel wat anders is dan de stressklachten (bijv. vermoeidheid, prikkelbaarheid, moeite met slapen, tegenzin om naar werk te gaan) die TNO en CBS vonden?

De mega korte samenvatting is: Ruim 14 procent van de werknemers in Nederland had in 2014 burn-outklachten. Dat is een op de zeven. Minstens een paar keer per maand voelden zij zich bijvoorbeeld leeg aan het eind van een werkdag, emotioneel uitgeput door het werk of moe bij het opstaan als zij werden geconfronteerd met hun werk. Dat melden CBS en TNO.

Mijn stress klachten

Het is weer week van de werkstress, dus deel ik graag mijn stress klachten. Laten we stress en werkstress en burn-out eens serieus op waarde schatten. Dan komt de zeer ernstige aandoening burn-out misschien ooit in het verzekeringspakket. En wordt er serieus gewerkt aan de ellenlange wachtlijsten. maar dan moeten we niet meer bij elk teken van stress met burn-out aankomen en niet meer steeds roepen hoe erg het is en hoe vaak het gebeurt. Daar hebben mensen met stress niks aan en mensen met een burn-out al helemaal niet.

Laten we eens kijken hoe het komt in plaats van paniek te zaaien. Want als we in dit tempo doorgaan over burn-out, wordt werk straks verboden en smartphones ook. Ter verdere illustratie geef ik graag mee dat zelfs sommige huisartsen het verschil al niet meer weten tussen gestresst, overspannen en burn-out. En dus niet accuraat over de beste behandeling adviseren.

Minder roepen, meer willen weten

Laten we veel beter onderzoeken hoe stress ontstaat, welke vormen van stressklachten er zijn, en vooral wat er achter zit. Waarom heeft de een er wel last van , de ander minder. Waarom zijn we er zo ontvankelijk voor en waarom juist nu? Is het cultuur of een verandering in onze

persoonlijkheden? Hoe kunnen we individuele kwetsbaarheden herkennen en er een oplossing bij bedenken? Wat is de invloed van werk dat niet past, wat is de invloed van digitale prikkels, wat is de invloed van slaap en wat is de invloed van geen grenzen stellen en wat is het tegengif? Dus niet alleen werk, mantelzorg, smartphones en zelfsturende teams de schuld geven, maar veel beter kijken waar de schoen wringt. En oplossingen bedenken, zodat straks artikelen schrijven als “vijf op de zeven mensen heeft een adequate oplossing voor overmatige stress”.

Dat betekent dat er flink geïnvesteerd zal moeten worden in zulke onderzoeken. Dat we klachten niet moeten onderschatten, ook niet overschatten. Dat mensen ook individueel flink bij zichzelf te rade gaan. Waarom heb ik stress, wat levert mij het op om druk en alert te zijn en hoe zorg ik dat ik het beheers? De balans opmaken en er wat zinvols mee doen, lef hebben en regie nemen over je leven, niet uit angst, maar met gezond verstand. Daar word je volgens mij beter van.

illustratie vormen van leiderschap

Over nieuwe vormen van leiderschap

door

Ongemerkt lijkt de wereld in rep en roer… Volgens Willem Mastenbroek kunnen alle organisatievormen op de schop, kan HRM ophouden te bestaan en kunnen alle adviseurs naar huis. De toekomst is aan de “on-demand-app” in een volkomen flexibele netwerkorganisatie bestaande uit losse flexibele bedrijfjes die on demand kunnen worden ingeschakeld. De app houdt zowel enkele kernresultaten bij als de mate waarin medewerkers of bedrijfjes zich goed gedragen en aan die resultaten bijdragen. Is dat niet het geval dan worden de betrokken bedrijfjes of medewerkers gewoonweg niet meer in de app opgenomen.

Het resultaat wordt zodoende een versterking van de sturing en een arbeidsdeling a la Taylorisme 2.0 aan de ene kant en volstrekt autonome en zelfstandige werknemers (of groepjes daarvan). De Über-constructie… Leiderschap en kwaliteit van het werk blijven beiden bestaan maar worden uit elkaar getrokken. Onderin dit bericht geef ik twee verwijzingen.

Of het allemaal waar is valt sterk te betwijfelen. Gemeenten die veel van hun mensen hebben geoutsourced en alleen een bestuurlijk topje hebben behouden (het regie-model) komen daar nu snel van terug: ze zijn te veel deskundigheid en betrokkenheid van de (ex)medewerkers kwijtgeraakt en dat valt vies tegen.

Toen ik twee jaar geleden iets voor een groot bouwbedrijf moest doen merkte ik dat ze al hun bouwvakkers gingen ontslaan omdat ze dachten zodoende een flexibele poel te krijgen waaruit ze alleen de beste vaklui konden oproepen. Dat is misgegaan: juist die vaklui zijn naar andere, betere, bedrijven vertrokken. Of anders gezegd: als je de verbinding tussen management en vaklui en kwaliteit van het werk uit elkaar haalt verlies je de control op tijd, prestatie en kwaliteit. Het lijkt me dat het tegenovergestelde van wat Mastenbroek (lees: managementsite) stelt waar is. Het punt is: Zowel de eisen t.a.v. doelen stellen en goed organiseren aan de ene kant en gerichtheid op goed kunnen werken aan de andere kant worden allebei hoger.

Mijn conclusie is eigenlijk:
De relatie tussen doelen stellen en aandacht voor kwaliteit van het werk en voor de mensen is onontkoombaar. Ik zie bij managementsite een mislukte poging om dat te scheiden. Eigenlijk staan bedrijven voor nieuwe keuzes: willen we werk maken van die relatie of willen ze daar onder uit door flexibilisering. Het eerste heet organisatievernieuwing. Het tweede heeft al lang een naam: anglicaans leiderschap. Interessant is dat dat tweede juist door de toename van technologie niet werkt of alleen op de korte termijn werkt.

Kijk eens naar de onderstaande links maar lees eerst even hoe moderne werkgever omgaan met de nieuwe tijd. Het leuke is dat daarmee meetbare criteria ontstaan om te bepalen wat een goede werkgever is en welk bedrijf minder goed is… Je ziet zo het verschil tussen een goed bedrijf en een minder goed bedrijf. En ergens krijg ik het idee om die criteria eens op ene rijtje te zetten en uit te dragen….

Willem van de Leegte, VDL (geciteerd op managementsite):
“Het is heel belangrijk dat wij voortdurend weten hoe wij ervoor staan. Iedereen moet weten hoe het staat met kosten, inkomsten en orders. Iedere directeur, iedere bedrijfsleider van ons moet die verantwoordelijkheid voelen. Iedereen moet in staat zijn om dit aan de mensen op de werkvloer te verduidelijken.

Ik was van het begin af aan al bezig om de belangrijkste cijfers van de bedrijven zichtbaar te maken in een systeem waarmee iedereen de vinger aan de pols kan houden. De commerciële ICT firma’s, die we om zo’n systeem vroegen, beloofden veel maar het resultaat leek nergens op. Ik wilde een simpel systeem dat continu aan de hand van slechts enkele getallen laat zien hoe we draaien. Ik heb toen zelf de beeldschermen gemaakt van de cijfers die we nodig hadden.
Met dat systeem werken we nog steeds. Simpel en doelgericht, direct verbonden met vragen als: ‘Wordt er geld verdiend en hebben we genoeg orders?’ Elke werkmaatschappij weet hoe ze ervoor staat.

Als je resultaten zichtbaar zijn dan snapt iedereen waarom het gaat. De cijfers zijn bekend. Kosten, indirecte uren, orderportefeuille. Als de kosten oplopen of als de orderportefeuille zakt, dan is er een probleem dat opgelost moet worden.
De oplossing komt vaak in samenwerking met de werkvloer. Daar zit ook deskundigheid om verbeteringen te realiseren. Als je de mensen betrekt bij de problemen en duidelijk bent over hoe we ervoor staan, wil iedereen meewerken. Als de leidinggevenden dat nalaten, als ze niet weten wat er op de werkvloer leeft, als ze niet kunnen uitleggen wat er schort aan het eigen bedrijfsresultaat dan gaat het mis. Dit is een platte organisatie met korte lijnen, onze mensen verdienen aandacht en de leidinggevenden moeten dat laten zien.”

Opgeraapt uit de vele stukken:

Rol lijnmanagement

Keer op keer blijkt dat zonder een actieve rol van de lijn het verbeterproces moeizaam verloopt. Na vertrek van de consultants en trainers zakt de boel in elkaar. Als de lijn daarentegen een duidelijke stimulerende en faciliterende rol vervult zien we al snel resultaten. Het begin is dat de teams in de organisatie aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid voor klant en resultaat.

De organisatievorm

Hebben de teams een eigen product of dienst of is het werk versnipperd en verbureaucratiseerd?
Is er zicht op de klant: ‘the next in line’ of doelgroep en markt?
Zijn er vormen van feedback over de prestaties van het team, bijvoorbeeld in de vorm van prestatie-indicatoren of rechtstreekse signalen van klant of doelgroep?
Het verbeteren van de processen tot en met de klant in de vorm van een meer integrale procesvoering is soms ook een noodzaak.

Uit een nog te verschijnen boek (september) opgeraapt:
Hoogleraar Innovatiekunde Henk Volberda stelt zelfs dat innovatiesucces maar in 25% van de gevallen te danken is aan investeringen in de technologie, en voor 75% van de gevallen te danken is aan sociale innovatie. Daarmee doelt hij vooral op:

  • Flexibel organiseren (zelforganisatie, wendbaarheid en verandervermogen versterken)
  • Dynamisch management (visionair leiderschap, crosssectorale teams, snelle kenniscirculatie)
  • Slimmer werken (talentontplooiing, experimenteren)
  • Samenwerking met externe partijen (kennisallianties, kennisdeling, werken in netwerken)

In de praktijk gaan technologische en sociale innovatie vaak samen. Kijk bijvoorbeeld hoe moderne communicatiemiddelen het mogelijk maken om samen te werken, kennis te delen, taken flexibel te organiseren etc.

illustratie bij Onzin van Boonstra en Seghers over leiderschap

Onzin van Boonstra en Seghers over leiderschap

door

Met name bij het beschrijven van leiderschap moet ik laveren om de onzin van vroeger toch slimme mensen als Jaap Boonstra en Jesse Seghers te vermijden.

Zou je van de wetenschap het analyseren en begrijpen van verschijnselen en gedragingen verwachten, te veel zijn ze doorgeschoten naar oude vertellers die leidinggevenden te veel adoreren en ze nu voorzien van quasi-wijze raadgevingen. Met name Boonstra is de weg kwijt (iedereen kan een leidinggevende zijn….een organisatie is een spel….) maar Seghers kan er ook wat van (de achterliggende waarde van leiderschap is liefde).

Het wordt weer tijd voor een bedrijfskundige benadering.

Als ik zes stoelen bestel of geopereerd moet worden dan verwacht ik een redelijke prijs en een adequate behandeling. Dat vereist sturen op zekerheid van tijd, prestatie en kwaliteit. En dat vereist weer kennis van en bevordering van de inzet van mensen en middelen en de optimalisering van arbeidsprocessen die daartoe leiden.

Het is die beide heren ontgaan dat daarmee hoge eisen worden gesteld aan leidinggevenden. Het is ze ook ontgaan dat leidinggevenden een bedreigde diersoort zijn: de afgelopen vijf jaar is in Nederland de helft van hen ontslagen.

Het is ze ook ontgaan dat leiderschap voor bepaalde functies staat:

  • Zekerheid, grip en control op wat aan producten, diensten en resultaten wordt geleverd
  • Consideratie met de interne mogelijkheden en inzet van medewerkers en middelen
  • De inrichting van de structuur en de organisatie van het werk
  • Onderhoud, facilitering, verbetering, ontwikkeling en verandering

Het mallotige is dat bij de ontwikkeling naar zelfstandig werken en zelfstandige teams die functies worden vergeten. Vandaar het geklaag en het hoge verzuim bij de zelfstandige teams in bijvoorbeeld ziekenhuizen. Thijs Homan zegt zelfs: “zelfstandige teams? Dat is het nieuwe topdown…”. Spel? Liefde? Ik zie dat als uiting en voorbeeld voor de te geringe aandacht voor de kwaliteit van het werk. Je ziet het ook aan de uitslagen van MTO’s. De belangrijkste uitslagen die ik vind zijn steeds hetzelfde: onvoldoende aandacht voor verbetermogelijkheden van de werkprocessen, onvoldoende waardering en belangstelling, er wordt niet naar ons geluisterd…

Kortom: leidinggevenden moeten hun werk doen. Of hun werk goed overdragen aan goed geschoolde medewerkers. Alleen dan houden ze tijd over voor liefde en spel. (Maar dan wel thuis svp.)

 

advisren in verschillende situaties

Baat het niet, schaadt het wel

door

Iedere adviseur herkent vast de worsteling na een gesprek dat niet lekker liep.

Ik zal niet snel de ervaring vergeten dat ik met al mijn enthousiasme een klant wilde helpen bij een klus waar hij al maanden tegenaan hikte en maar niet de van grond kwam. Ik kwam net uit de auto na een vermoeiende rit om speciaal hiervoor te komen helpen. Tijdens het gesprek werd al snel duidelijk dat de klant er totaal geen zin in had. Dit negeerde ik en mijn vragen droegen niet bij om de sfeer om te buigen. De energie tijdens het gesprek lekte totaal weg. De ergernis nam gaandeweg toe. Om het gesprek ten einde te brengen en ons beiden uit deze vervelende situatie te redden, stelde ik voor om dit onderwerp verder zelfstandig op de pakken. Hier had ik in de auto op de terugweg al spijt van. Waarom ben ik weer aan het pleasen? Wat bereik ik daarmee?

Het boek “Deel nooit het verschil, onderhandelen op het scherpst van de snede” van Chris Voss, wat ik kort na het bovenstaande incident las, verraste mij zodanig dat ik besloot om mijn ervaring te delen. Met als intentie om mijn valkuil (vooral als ik vermoeid ben) om te zetten in tactieken voor een nieuw recept.

Tijdens het lezen ontstond spelenderwijs een overzicht van tien valkuilen en kwaliteiten, waarbij de valkuilen tussen haakjes staan. Een adviseur………..

1. Kan (g)een relatie aangaan

Een vaak gemaakte fout is om je eigen doel voorop te stellen. Het gaat echter niet om jou. Het gaat om de ander. Door een relatie aan te gaan leer je de achtergronden van iemand kennen. Zijn angsten, drijfveren en zijn wensen. Wat is het doel van de ander? Wat wil hij bereiken? Waarom wil hij dat bereiken? Dit doe je door open vragen te stellen. Steeds weer.

“Maar met hoeveel wiskundige theorieen we onze onderhandelingen ook omkleden, we blijven dieren, dieren die eerst en vooral handelen en reageren vanuit hun diepst gewortelde maar grotendeels onzichtbare rudumentaire angsten, behoeften en percepties en verlangens.”

2. Toont (geen) tactische empathie

Onderdeel van de relatie in de dialoog met de ander, is tactische empathie. Dit kan alleen door heel intensief te luisteren. Met het begrip ‘tactisch’ wordt bedoeld, dat je als gespreksleider met luisteren toegang krijgt tot de gedachten van een ander. Je probeert hiermee de situatie vanuit het perspectief van een ander te begrijpen. Dat is iets anders dan sympathie, waarbij je iemand begripvol aankijkt.

“Psychotherapeutisch onderzoek toont aan dat wanneer mensen het gevoel hebben dat er naar ze geluisterd wordt, ze vaak ook beter naar zichzelf gaan luisteren en openhartiger zijn over hun eigen gedachten.”

3. Heeft (g)een gemiddeld hoog EQ

Hierbij gaat het erom dat je emoties gebruikt. Met de wetenschap dat emoties er altijd zijn tijdens de gespreksvoering. Wanneer je als adviseur de emoties van de ander en die van jezelf kunt benoemen kom je een stap verder. Zonder je erdoor mee te laten slepen. Door je zintuigen open te stellen en minder te praten en meer te luisteren train je als het ware je EQ.

“Maar sta daar eens langer bij stil: hoe kun je de mensen van het probleem scheiden als hun emoties het probleem zijn?”

4. Spiegelt (niet)

Veel adviseurs kennen vast de quotes van ‘omdenken’ die met regelmaat via tweets te volgen zijn. De bedenker, Bertold Gunster, van omdenken heeft een mooi boek geschreven: ‘ik ben oke, jij bent een sukkel.’ Hierin beschrijft hij de effecten van spiegelen en afstemmen. Door de woorden van de ander te gebruiken creeer je vertrouwen en laat je merken dat je luistert. Door bijvoorbeeld de laatste drie woorden te herhalen. Laatste drie woorden te herhalen? JA.

“Spiegelen, ook wel isopraxie genoemd, is in feite imitatie. Het is een vorm van neurologisch gedrag, waarbij mensen (en andere dieren) elkaar kopieren om elkaar gerust te stellen.”

5. Labelt emoties (niet)

Een adviseur gebruikt doorgaans de woorden: “ik zie dat je….”. Vooral via feedback opleidingen of coach trainingen. De gedachte hierachter is, dat iemand het beste feedback kan geven over wat een ander met jouw gevoelens doet. Alleen impliceert de adviseur daarmee dat hij zelf voorop staat. Door woorden te gebruiken als: “het lijkt erop dat je geraakt bent door….” label je de emotie van de ander en laat je zien dat de ander centraal staat.

“Labelen is een manier om iemands emoties te valideren door ze te onderkennen”

6. Verstaat zijn vak (niet)

Je vak verstaan? Wat is dat eigenlijk? De film ‘Sully’ is een voorbeeld van iemand die meer dan een trucje liet zien. Deze film gaat over een piloot, die een Boeing 737 in de Hudson liet landen. Daarmee redde hij de levens van 155 mensen aan boord. Dit deed hij onder grote stress.

De interessante leervraag hierbij is: hoe kwam het dat hij – ondanks de stress – vaardig bleef? Wat onderscheidt deze mensen van anderen? Het antwoord kwam wederom terug in het boek van Chris Voss. Hij is vaardig als onderhandelaar. Heeft veel ervaring. Alleen ontbrak het hem nog aan reflectie. Door hiermee te starten liet hij zich coachen, opleiden en probeerde de onderbouwingen te vinden voor zijn werk in de menselijke psychologie. Zodoende bleef hij zijn vak verstaan. Ofwel laat hij zien dat hij competent is. Door vaardigheden aan te leren, ervaring op te doen en daarop te blijven reflecteren. Daarmee ontstaat de volgende formule:

Competentie = vaardigheid + ervaring + reflectie.[1]

“Het zal in eerst instantie geheid ongemakkelijk en kunstmatig aanvoelen, maar blijf volhouden. Leren lopen voelde in het begin ook verschrikkelijk onwennig.”

7. Kent het verschil tussen tactiek en strategie (niet)

De manier waarop je jouw kwaliteiten inzet is bepalend voor je succes als adviseur. Alleen zie je in de praktijk dat adviseurs, trainers en coaches op elkaar gaan lijken. Qua vakjargon, taalstijlen, aanpakken en werkvormen. Dan ontstaat bij de klant de twijfel over de toegevoegde waarde en start de onderhandeling over geld en tarieven. In plaats van hierin mee te gaan, kun je beter voorstellen om een persoonlijke afspraak te maken. Vrijblijvend. Want alleen vanuit de relatie (strategie) kan vertrouwen en samenwerking ontstaan. Wanneer de klant dit niet wenst, dan weet je meteen waar je aan toe bent. En een “nee” is ook een antwoord.

“Labelen is een tactiek en geen strategie, zoals een lepel een goed instrument is om soep mee te roeren, maar geen recept”.

8. Kan (geen) Nee zeggen

Over het algemeen is het voor mensen lastig om Nee te zeggen. Of om zelf afgewezen te worden. Zodoende kan de adviseur in de valkuil lopen om overal Ja op te zeggen, zonder de vraag van de ander goed te onderzoeken. Door een meester in Nee te worden, gun je jezelf meer tijd.

“En Nee, tja, Nee voelt als je redding, als een oase. Je hebt de neiging om Nee te gebruiken op momenten dat dat schaamteloos gelogen is, puur om de fijne klank ervan te horen.”

9. Denkt (niet) onafhankelijk

Stap in de wereld van de klant en blijf onafhankelijk denken. Dit is het meest lastige, omdat we ons laten verleiden door twee oerdriften: de behoefte aan veiligheid en de behoefte aan controle. De klant eveneens. Met logica kun je proberen hier boven te staan, maar het gevoel blijft. Dat is een van de kenmerken van primitieve gevoelens. Die blijven en zijn niet weg te redeneren. Onafhankelijk betekent in dit kader dat je als adviseur weet wat werkt en wat niet werkt en dit voorlegt aan de klant. Door hier argumenten aan toe te voegen, verleid je de klant om Nee te zeggen en dat is altijd beter dan met iets aan de slag gaan waar je als adviseur niet achter kunt staan of niet in geloofd.

10. Geeft de klant (geen) kans om nee te zeggen tegen een advies

Nee is een vorm van bescherming. Daarmee kan Nee gezien worden als een startpunt van een gesprek in plaats van een eindpunt. Wanneer een klant vraagt om een offerte is een eerste persoonlijk kennismaking een van de kwaliteiten binnen dit kader. Daarmee start je met een gelijkwaardige relatie en kun je bouwen aan een goede verstandhouding. Het werkt verrassend goed om het gesprek voor te bereiden in de vorm van een korte presentatie met opties. Zodoende krijgt de klant een kans om Nee te zeggen en met een nieuwe optie te komen. Het helpt eveneens om de echte obstakels te bespreken. Het succes hiervan zit in het feit dat de klant zich veilig voelt en controle houdt over de situatie. Zodoende staat de klant centraal.

“Meestal is het een – tijdelijk – besluit om de status quo te handhaven. Verandering is eng en Nee biedt een beetje bescherming tegen dat enge”

Tot slot: het Behaveriol Change Stairway Model

Chris Voss geeft in het boek nog de tip om de ‘Behaveriol Change Stairway Model’ (BCSM) altijd toe te passen en jezelf te blijven verbeteren. Het model staat voor: actief luisteren, empathie toepassen, werken aan een goede verstandhouding, invloed uitoefenen en gedragsverandering.

“Het model is gebaseerd op de ideeen van de beroemde Amerikaanse psycholoog Carl Rogers, die beweerde dat echte verandering alleen mogelijk is wanneer de therapeut de client accepteert zoals hij is.”

Het toepassen van al deze tactieken is niet een kwestie van een trucje toepassen. Het vormt de basis voor een verbeterd recept.

[1] Lees meer hierover in het boek ‘Succesvol adviseren in de praktijk. De schijf van vijf voor adviseurs’ dat in het najaar van 2019 verschijnt.

Arbobeleid, kwaliteit van het werk en goed en prettig werken

door

De Arbowetgeving in Nederland is gericht op veilig en gezond werken. En dan met name op het opsporen en aanpakken van tekortkomingen, zg arbeidsrisico’s.

Dat is belangrijk en nuttig. En om op dat terrein wat te bereiken is zeker de moeite waard.
Tegelijkertijd zie je dat nogal wat bedrijven en instellingen daar moeite mee hebben. Ze herkennen de lijsten met risico’s niet. Of ze vinden het systeem van werken (Plan-Do-Check-Act) te moeilijk of te dwingend.

Er zijn gelukkig genoeg bedrijven die goed aan de gang zijn, Maar bij nogal wat bedrijven zijn er geen RI&E’s of liggen ze in de la.

De vraag is dan: hoe wek je interesse en hoe stimuleer je dat de mensen meer werk maken van werken aan werk?
Een eerste stap is dat het belangrijk is om onderscheid te maken tussen arbeidsrisico’s en kwaliteit van het werk.

Risico’s wegnemen betekent nog niet dat de mensen gezond, goed en gemotiveerd kunnen werken. Daar is meer voor nodig. Denk je aan risico’s dan is het hoogs haalbare: geen risico’s. Je komt dan van -1 naar 0.

In de praktijk blijkt dat bedrijven en mensen geïnteresseerd raken als het om méér gaat dan dat. Als je bij hen insteekt met de vraag: wat is er nodig om goed te kunnen werken? komt er veel naar boven. En raken mensen betrokken en enthousiast. We noemend dat “de methode Rendement op Arbeid (ROA).

Zo zet de A&O-deskundige een extra stap naar voren. Spannend is dat er bij elk bedrijf weer andere mogelijkheden zijn om daar verder mee te komen.